コンサルのエグジット

この前、某監査法人さんで、プロフェッショナルのエグジット（＝所属ファームからの卒業）はどうあるべきかということについて議論になりました。


コンサルファームに限らず、監査法人においても所属する公認会計士はプロフェッショナルとしての誇りを持ち、過度に組織に依存することなく、健全な独立志向を持ち続けて欲しいと考えているようです。


監査法人におけるシニアメンバーのエグジット戦略としては、暖簾分けという考え方がありうるようです。


同じ看板を掲げることを許し、組織を分けることで、規模の最適化を図るという意味です。実際に税理士事務所だとよくあることのようです。


一方、コンサルファームでは、暖簾分けという概念は通常ありません。あってもスピンアウト（BCG⇒CDIなど）ですね。


外資系コンサルファームの場合、アップ・オア・アウトの原則が効いている為、社員をエグジットさせる仕組みが組織運営に盛り込まれています。コンサルとしてパフォーマンスが低い人は、仕事が割り振られることも少なくなり、かつ、評価もされず昇進が遅れるため、自然と組織に居辛くなります。



しかしながら、日系コンサルファームの場合（私の前職も含めて）、コンサルタントのエグジットの仕組みが明確に盛り込まれていません。極端に使えない社員を除いて、基本的には社員の自発的な退職によるものです。これは、バックボーンにある考えとして、長期雇用の考えがあるためです。


一長一短であることは事実なのですが、コンサルタントは常に厳しいプレッシャーに晒されますし、向き不向きがあります。ファームとして、一定の流動性があり、活性化している状態である必要があります。人がたまり始めると、精神的に組織に依存する人が増え、そうなるとコンサルとしての成長が止まります。成長しない（できない）ようであれば、他のコンサルにネガティブな影響もでてきます。


やはりプロフェッショナルファームは、一定の人の出入りがあって、しかるべきというのが私の考え方です。居心地のよい組織だが、健全な流動性を確保するというのは、プロフェッショナルファームの永遠の経営課題ですね。

先行投資について

ベンチャー企業に限らず、新しいビジネス（商品）を軌道にのせるためには、先行投資が必要になります。


先行投資とは、しばらくの間は、事業として割に合わない（赤字基調の）活動だが、中長期的にキャッシュを生み出すことを見越して、はじめの段階で必要十分の資金投入をすることです。


その一つが、パイロットプロジェクト。



ソリューションとしての磨きをかけるために、低額でPJを受注し、クライアントと協働でいわば試行を行い、仮説を検証する。



このような先行投資を有効に行うことで、事業としての成長力を高めることができます。私がつかっているこのアメブロもサイバーエージェントは長い間先行投資と割り切って、出し続ける赤字を我慢してきました。そして、ついにここにきて黒字化したというニュースが流れています。



但し、先行投資にはデメリットもあります。



先行投資をしている間は、投入するコストに対して回収できるリターンがすくないため、本来別の活動をしていれば稼げたはずの収益が目減りしてしまいます。また、先行投資をしても、花開かずに回収できないこともあります。



このように、先行投資といっても、微妙なバランスの中で、どの程度の規模の投資にするのか難しい判断を迫られることになるのです。




最近思うのは、経営者として、先行投資できるか／できないかは、重要な素養だということです。




長期的なリターンを見据えて、短期的には苦しくても我慢して、先行投資する。しかし、絶対に会社がつぶれないようにリスクヘッジの手段を２重、３重に用意しておく。巧みに先行投資できる経営者のいる会社は、普通の会社よりも大きくなると思うのです。

牛幸のハンバーグ再び

茅場町にある牛幸の絶品ハンバーグランチを久しぶりに食べてきました！

相変わらず驚愕のコストパフォーマンス！

混雑する理由に納得です。