ロジックツリー
演繹法と帰納法
・演繹法
ひとつの事象から、別の結論を導く論理思考のこと。
例) 「○○さんは頭がいい」→「東大生は頭がいいだろう」
※○○さんは東大出身とする
・帰納法
複数の事象(サンプル)の類似点から、ひとつの結論を導く論理思考のこと。
例) 「慶大生は頭がいい」→「△△さんも頭がいいだろう」
※△△さんは慶大出身とする
5W1H
・what
何を開発するか？
それに何が必要か？
・where
作業を行う場所は？
どの分野の新商品か？
・who
開発作業は誰が担当するのか？
プロジェクトの最終責任者は誰？
・when
いつまでに完成すべきか？
いつから着手できるのか？
・why
なぜ新商品を開発するのか？
・how
どのように開発を進めるのか？
開発に必要な知識やノウハウは？
3C
Customer: 顧客
Competitor: 競合
Company: 自社
SWOT分析
コトラーの4つの競争地位分類
・リーダー企業
リーダー企業は通常、業界のトップシェアを誇ると同時に強力なチャネルと商品開発力を持つ。また、「業界=リーダー企業」という認識を持たれたり、関連業者や流通チャネル側からコネクションの形成を希望する声をかけられる等のメリットがある。
リーダー企業はそのシェアの大きさ(通常40%以上)から市場規模拡大の恩恵を最も大きく受ける。従ってチャレンジャー企業が市場を拡大した場合、それに追従する動きをしておけばシェアの分だけ収益が拡大する。
また、リーダー企業はその資金力/技術力/チャネルを生かしたフルライン戦略(品種や価格帯を幅広く品揃えする戦略)を採ることでシェアを拡大する事が出来る。
・チャレンジャー企業
チャレンジャー企業は通常、リーダー企業と直接対決してこれに打ち勝つことは容易ではない。
そこで、チャレンジャー企業がシェアを拡大する方法として、リーダー企業がまだ強化していない地域や製品分野に注力しシェアを奪う戦略と、自社よりもシェアの小さい企業を攻撃し、シェアを拡大する方法がある。そのために製品を徹底して差別化したり、思い切った価格設定をしたりすることが必要な場合がある。
・ニッチャー企業
ニッチャー企業は、リーダー企業やチャレンジャー企業が本気で参入してこないセグメントを発見し、経営資源を集中することで専門性を高め、独占的地位を維持する戦略が重要である。ニッチャー企業は市場が拡大したときに大手の参入を招いて失敗するというリスクを考慮に入れておく必要がある。
・フォロワー企業
フォロワー企業はリーダー企業からの報復を招かないことに注意をしつつ収益性を高めていく必要がある。フォロワー企業にはリーダー企業にとってあまり美味しくない市場(例えば中低価格志向の市場)にターゲットを絞り、合理化を進める戦略がよく見られる。
いずれの場合も非リーダー企業はリーダー企業に比べ、経営資源/商品ラインアップ/チャネル力のいずれも劣ることが多いため、戦略の選択と集中が重要となる。
PPM: Product Portfolio Management
ERRC
バリューイノベーション: コストを引き下げると同時に顧客にとっての価値を向上させること
このバリューイノベーションを検討・実現するための道具がERRC(エルック)である。
強い組織を作るための7S
マーケティングプロセス
1.環境分析
市場機会の発見と確認。自社の強みが活かせ、かつ、規模が大きいか成長性が高い市場を発見する。
2.セグメンテーション
市場の細分化。その市場を潜在顧客のニーズやプロファイルによってさらに細かく分類する。分類された小さな潜在顧客グループをセグメントと呼ぶ。
3.ターゲティング
市場の絞込み。そのセグメントの中で自社の強みが特に有効に働きそうなセグメントの組み合わせを一つに絞る。これを絞り込まれたセグメントをターゲットと呼ぶ。
4.ポジショニング
自社製品の位置付け。ターゲットとなる潜在顧客に、自社製品が価値あるものとして認識してもらうために必要な提供価値を検討する。
5.マーケティングミックス:4P
商品の提供価値がターゲットに伝わるように、マーケティングの施策を考える。4Pはそれぞれ Product(製品), Price(価格), Place(流通チャネル), Promotion(プロモーション) の頭文字を取っている。これらを組み合わせて売れる仕組みを考える。これがマーケティング戦略と基盤となる。
6.実行と評価
1-5に基づいて立案・実行されたマーケティング戦略がどの程度成果に結びついたかを検証し、次サイクルの知見とする。
オズボーンの発想チェックリスト
1.
他に使い道はないか？
転用 - Put to other uses
・そのままで新しい使い道は？
・改善、改良して使い道は？
2.
他からアイデアが借りられないか？
応用 - Adapt
・他にこれに似たものはないか？
・何か他のアイデアを示唆していないか？
・真似できないか？
3.
変えてみたらどうか？
変更 - Modify
・意味、色、動き、音、におい、様式、型などを変えられないか？
4.
大きくしてみたらどうか？
拡大 - Magnify
・より大きく、強く、高く、長く、厚く
・時間は、頻度は、付加価値は、材料は？
5.
小さくしてみたらどうか？
縮小 - Minify
・より小さく、軽く、低く、短く
・何か減らせないか？
・省略できないか？
6.
他のものでは代用できないか？
代用 - Substitute
・何か代用できないか？
・他の素材は？
・他のアプローチは？
7.
入れ替えてみたらどうか？
置換 - Rearrange
・要素を取り替えたら？
・他のレイアウトは？
・他の順序は？
8.
逆にしてみたらどうか？
逆転 - Reverse
・後ろ向きにしてみたら？
・上下左右をひっくり返したら？
・役割を反対にしたら？
9.組み合わせてみたらどうか？
結合 - Combine
・合体したら？
・混ぜてみたら？
・ユニット、目的を組み合わせたら？
業務改善の成熟度レベル
運用業務の改善を実現させる重要なステップは、標準化(マニュアル化)と改善施策の実施、及びモニタリングである。成熟度モデルはこれらを6段階に分類する。
成熟度0:
業務プロセス標準化の必要性すら認識されていない
成熟度1:
標準化の必要性が認識されているが、誰も標準的な手順を確立していない
成熟度2:
ベテラン社員は手順を確立しているが、全員では共有されていない
成熟度3: Good! 最低でもこのレベルには到達したい
手順が標準化、文書化され、研修などを通じて皆で共有されている
成熟度4: Better!!
業務プロセスが常にモニタされ、組織的に改善されている状態
成熟度5: Best!!!
業務プロセス改善により最適化され、スタッフ全員が改善のスキルを持つ
まずは業務プロセスごとに分析を行い、現在レベルと目標レベルを定める。例えば、
業務プロセス - 営業
(サマリ)セールストークや営業ツールが整備され、毎週研修でノウハウを共有する場を設けている。
現在成熟度レベル 3 → 目標成熟度レベル 4
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業務プロセス - 開発
(サマリ)俗人的なスキルとノウハウで商品開発を行っており、手順もばらつきが多い。
現在成熟度レベル 2 → 目標成熟度レベル 3
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業務プロセス - サポート
(サマリ)マニュアルが完備され、顧客満足度調査を通じてプロセスの改善度合いも正確に把握されている。
現在成熟度レベル 4 → 目標成熟度レベル 5
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業務プロセス - 財務経理
(サマリ)手順は標準化されているが、業務プロセスの改善度合いを計る指標やモニタリングが行われていない
現在成熟度レベル 3 → 目標成熟度レベル 4