2025年5月13日付の神奈川新聞が、
『日産が２万人削減方針 生産拠点集積の神奈川に衝撃 工場関係者「閉鎖だけは避けてほしい」』
と題した見出し記事を報じていました。
日産自動車が「経営危機」に陥るのは、これまでも、何度もありました。
以下に、この記事を要約し、日産自動車が何度も経営危機に陥る要因を一般論として、考察しました。
《以下、記事の要約》
日産自動車が2025年5月13日に打ち出した国内外で2万人規模の人員削減方針に、神奈川県をはじめ各地の関係者に激震が走っています。
特に生産拠点を抱える湘南工場（平塚市）では、「どの工場が対象になるのか分からない」「閉鎖だけは避けてほしい」といった不安の声が上がっています。
湘南工場は、かつて「フェアレディZ」や「エルグランド」などの人気車種を生産してきた歴史ある拠点。
従業員らは2024年に発表された9000人削減を上回る今回の大規模リストラ策に動揺しています。
名車「スカイライン」「セドリック」などを生み出してきた日産は、日本の高度経済成長期を支えた一方、経営危機のたびに繰り返されるリストラ策が、今また再来した形です。
一方で、日産はEV（電気自動車）戦略に活路を見出そうとしていますが、消費者からは「集合住宅では充電できない」「充電コストがかえって高くなる」といった課題が指摘され、成長の見通しが不透明なままです。
（記事の要約、ここまで）
《筆者の考察》
＜なぜ日産は繰り返し経営危機に陥るのか＞
日産自動車は近年、1999年の経営危機、ゴーン体制下の再建、2020年のコロナ禍による打撃、そして今回の大規模人員削減と、たびたび危機に見舞われています。
その背景には、単なる経済情勢の変化だけではない、構造的かつ組織文化的な要因が潜んでいます。
1. 構造的なガバナンスの脆さと経営の閉鎖性
日産はルノーとの資本提携以降、ゴーン体制によって劇的なコストカットと財務改善を達成しましたが、その裏で社内の意思決定の透明性や組織の健全な監視機能が弱まりました。
トップダウン型の経営が強まり、「現場の声」や中長期的なビジョンよりも短期的な業績向上が優先されたことが、改革の歪みとなって表れています。
ガバナンスの脆さは、社内不祥事の発生や組織内のモラル低下を招き、持続可能な成長戦略の構築を困難にしました。
近年も経営陣の刷新や透明性向上の動きがある一方、旧来の慣習や指示待ち文化が根強く残り、危機を乗り越えるための「自己変革力」が不足しています。
2. 市場変化に対する対応の遅れと戦略の誤算
日産はEVの先駆者として「リーフ」を世界に先駆けて投入した企業ですが、近年はテスラやBYD、そしてトヨタ・ホンダの攻勢に押され、存在感を失いつつあります。
特に国内市場では、EVへのシフトを急ぐあまり、現実のインフラ整備や消費者ニーズとのギャップを軽視し、市場から孤立する結果になりました。
これは、中長期的な「技術戦略」と「商品開発力」の乖離を示しています。
日産サクラのような良質な軽EVも存在する一方で、それを支える販売網やユーザー支援体制が追いついておらず、製品力の潜在価値を活かしきれていません。
3. 経営陣と現場の「痛みの分かち合い」の欠如
過去のトヨタが経営危機時に「社長自らも現場に立ち、役員報酬を削減した」という美談が語られる一方で、日産は今回も「役員は温存、現場だけが削減対象」という構図を繰り返しています。
従業員と経営層の意識格差が広がるなかで、企業の士気は低下し、内部からの変革エネルギーも生まれにくくなっています。
この「上は守られ、下だけが削られる」姿勢が、過去の再建時にも繰り返され、企業文化の信頼を大きく損なってきたことは否めません。
＜まとめ：日産が進むべき再建の道＞
日産が本当の意味で復活するためには、単なる人員削減や提携強化では不十分です。
必要なのは、現場を巻き込んだ中長期的ビジョンの共有と、顧客との信頼回復、そして経営陣が率先して痛みを分かち合う姿勢です。
また、EV戦略を一過性のブームで終わらせないためには、「使いやすさ」「インフラ」「価格設定」などを含めた総合的な顧客体験の再設計が求められます。
名車の歴史を誇る日産には、まだ多くの技術的資産と人材が残されています。
それを活かしきる組織運営が、次の危機を防ぐ唯一の道だと思われます。
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