NTTの澤田純社長が、「2022年度以降、転勤や単身赴任が不要になる働き方の方向」を2021年9月末に表明しました。
この件について、2021年10月12日付けの朝日新聞が、単独インタビューの様子を以下のように報じていました。
（※筆者が一部編集）
◆2025年をめどにグループの大部分でリモートワークを基本の仕組みを整える方針
◆全国の空きスペースをリモートワークの拠点として整備する
◆全国の空きスペース（例：電話局舎）は、他社に開放する構想も検討している
◆現状、NTTグループは、従業員約18万人のうち半数近くはリモートワークが基本である
◆リモートワークの範囲を毎年2万人規模で広げることを検討している
◆在宅勤務が難しい保守部門も、設備をカメラで監視するなど、対象を順次拡大する
◆首都圏に集中する本社機能の地方への分散も進める
◆配置換えの際に転居を伴う「転勤」をするかどうかは従業員の自主的な選択を尊重する
◆転勤が難しい人でも働き続けられる環境を整えていく
◆自宅で仕事がしづらい従業員のために、2022年度までに260以上の拠点を確保する
◆電話局舎など約2千の自社施設に「サテライト拠点」をつくり、拠点の貸し出しをする
◆リモートワークのさらなる普及にもつなげたい
NTTのような、日本を代表する大組織の経営トップが、「昭和のスタイルを変える」として、このような構想を表明したのは、他の企業にも影響するでしょう。
誰もが感じていると思いますが、おそらく、新型コロナ禍がなければ、これほどまでにリモートワーク化は進まなかったでしょうし、仮に、澤田社長がコロナ禍以前に、このような「新しい働き方構想」を表明しても、社内的な賛同は、すぐには得られなかったかもしれません。
ただ、澤田社長の「昭和のスタイルを変える」ことを標榜した「転勤や単身赴任が不要になる働き方」に取り組むためには、リモートワークに代表されるような「デジタル機器の活用」だけでなく、採用システム改革、組織機能改革（分散化）、人事制度改革、昇級昇進制度改革、業務プロセス改革、・・・などさまざまな点においての「組織改革」が必要になるでしょう。
一般論ですが、大企業の場合、いまでも、社員の採用について「本社採用」、「地域採用」があります。現状、「本社採用」は、全国転勤がある幹部候補生、地域採用は、原則、転勤のない地域の一般職や中堅管理職候補生という採用システムだと思います。
「転勤、単身赴任を無くす」ということになると、これまでの「幹部候補生、中間管理職候補生」という枠組みがなくなるのかもしれません。
現状のシステムでは、本社で幹部候補生をまとめて採用すれば、各拠点に配属させても、数年毎に他の拠点をローテーションさせなければ、幹部として成長させられません。
全国組織の企業の場合、地域毎の課題や顧客ニーズの違いを肌で感じ、業務経験として学ぶことで、全国規模の組織を取りまとめる能力が身に付く幹部に育成してきたわけです。
また、ひとつの業務を長年担当すると、どうしても「癒着」など負の側面も発生します。
さらに、同じメンバーで仕事をすると、創造性や業務改善については、限界があり、発想がマンネリ化するし、仕事に対するいい意味での刺激もありません。
今までであれば、「転勤」という「配置転換」により、こうした「癒着やマンネリ化打破」の仕組みがあったわけですが、「配置転換」させるとしたら、原則、「拠点内での担当業務の異動」になってしまいます。
もちろん、社会インフラが発達し、業務のデジタル化が推進しているので、「リモートワーク化の拡大」や「転勤や単身赴任がない働き方」という方向性は、「企業のあるべき姿」なのかもしれません。
しかし、
・本社機能を分散化すれば、既存社員の単身赴任が発生する
・新人を地域採用主体にすると、拠点の若手人材が増え、新人教育が追いつかない
・役員候補生の教育への影響
・業務の固定化による負の影響（癒着や問題の隠蔽、業務改善力・創造性の低下）
・・・
といった点にも配慮しながら「昭和のスタイルを変える」仕組み作りをしなければ、トータル的には、組織能力の低下に繋がってしまう気がします。
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