週刊東洋経済（2020年5月23日号）が、
「苦戦するファミリーマート、『ブランド統合』の光と影」
という記事を掲載していました。
詳細は、この記事に譲りますが、この記事を基に、ポイントを整理し、少し考えてみたいと思います。
《現状》
コンビニエンスストア業界2位のファミリーマートの加盟店の経営状況が急悪化し、「独り負け」状態にある
《独り負けの理由》
１）ヒット商品がない
→ライバル他社（セブンイレブン、ローソン）は、客数は落ちているが、おにぎりの値上げ、高単価スイーツ商品のヒットなどで、平均売上高は微増している。一方ファミマは、前年比で落ちている。
２）アルバイト代、募集費用が増加している
→コンビニバイトは経営されがちで人が集まりにくい。割高な派遣サービスに頼ることもある。
３）サークルKサンクス（CKS）と経営統合した際に、理不尽な契約を結ばされた
→CKS店舗をブランド転換する内装費支援について、「加盟1年目」扱いで運営実績ゼロとされ、ロイヤリティが減少した。「月次引出金」が定額で、CKS時代は、店長等の給与は本部が立替てくれたが、その制度がないため、多店舗展開していると支払いが厳しくなり、金融機関からの借り入れもできず、オーナーが追い詰められている、等
４）他社は、ブランド転換で収入が極端に下がらない支援金制度があるがファミマはない
→新たな加盟店支援制度ができたが、依然として、形式上の加盟年数問題や月次引出金の厳しい運用問題は残っており、多くのオーナーが疲弊している
といった状況のようです。
ファミリーマート本部の言い分やその他、外部の人間にはわかりにくい事情があるのかもしれませんが、客観的に見て、
【なぜ、合併でブランド転換せざるを得ないはオーナーに不利な契約内容となったのか】
が最大の問題点です。
そもそも、ブランド統合は、統合される側にとっては、負担が大きいです。
また、ブランド統合により、ファミリーマート全体の総合力が上り、結果としてグループ全体の売上向上、業務の効率化が図れるのだとしたら、統合された「旧サークルKサンクスの店舗」には、ファミリーマート本部の立場で言えば「統合によりご負担がかかることもあるが、グループ全体の利益向上のために、一緒に頑張りましょう」の精神であるべきです。
つまり、合併による不利になる点やそれによる経営リスクは、最小化することがファミマ本部の本来の役割であるべきです。
このような現状から、ファミリーマート本部は、
◆合併して店舗数を拡大することしか考えていなかった
◆如何にして、店舗からロイヤリティを取り立てるか、が優先されていた
という体質であったことは明らかです。
外部目線の感想ですが、
・旧CKS本部は、合併で旧CKS店舗オーナーが不利にならないよう合併交渉では頑張って欲しかった
・旧CKSオーナーが団体でファミマ本部と「優越的地位の濫用」を理由に交渉すべきだった
・ファミマ本部は、旧CKS店舗オーナーが不利にならない配慮をすべきだった
と思います。
マネジメントの原則として「品質マネジメントの7原則」がよく知られています。
その7原則の中に、「原則７．関係性管理」があります。
この原則は、
・組織と、供給者及び組織を取り巻く利害関係者とは、対等の立場にあり平等であるべき
・製品・サービス関わるすべての人が協力し、良好な関係で仕事を遂行し価値実現を図る
・顧客満足という共通目的に向けて、互恵関係を図る
というものです。
この原則で考えると、明らかに、ファミマ本部の合併に伴う対応措置は、酷いものです。
現在、ファミリーマート社長は、伊藤忠商事出身の澤田貴司氏です。
澤田氏が伊藤忠商事の意向を受け社長に就任した時は、すでに経営統合が決まっていました。
しかし、旧CKSオーナーに不利な状況が生じていることは知っていたのではないかと思います。仮に、知らなかったのであれば、「本部だけがオイシイ合併」ではなく、現場の声をしっかり吸い上げるマネジメントシステムがない、あるいは、有効に機能していないことを猛省し、改善して欲しいものです。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ701号より）
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