20年以上、企業の業務改善やリスク対応などに関わっていると、「業務改善が進まない」組織の特徴が見えてきます。
そもそも、企業が業務改善に、関心を持つ、持たないの必然的な事情もあります。
一般論として、世の中の経済活動が好調で、企業を取り巻く環境が順調で業績も好調でイケイケどんどんな企業は、業務改善やリスク対応に意識がなかなか向きません。
これはある意味、しょうがないのですが、このような状況下では、売上や利益をさらに増加させるために、広告宣伝費や営業活動、あるいは設備や人的資源を大量投入します。
感覚的には、
「儲かっているんだから、ちまちま細かいところにこだわらずに、じゃんじゃん投資して、作って、売りまくろう。業務改善なんて、後ろ向き活動だ！」
という発想でしょう。
しかし、景気が停滞すると、色々と工夫したところで、企業は売上を伸ばすことは難しくなります。
そうなると、経営者は、コスト削減、無駄の削減といった社内の経営改善に目が向くわけです。
したがって、「業務改善」というと、「売り上げが落ちた時にケチケチすること」という「後ろ向きな活動」というイメージが、多くの人に定着しる気がします。
つまり、「業務改善」について、「昼休みの電気の消灯、裏紙の利用、交際費の削減」といった「業務改善＝ケチケチ運動」の認識やイメージが定着した組織は、業務改善活動が進みません。
また、「業務改善は仕事のやり方を見直し、仕事を効率的に進めることだ」という認識が定着している組織でも、業務改善が進まないことがあります。
そのケースとしては、大きく２つあり、１つは、「顕在化した大きな問題が発生していない（あるいは見えない）ケース」、もうひとつは「経営者が恐怖政治を敷いているケース」です。
前者の場合は、
◇仕事のミスやトラブルが多い
◇不良品が増加している
◇クレームが増えている
◇売り上げが伸びない
◇製品品質がばらついている
といった「誰が見ても問題」という点が発生、あるいは顕在化していないと、なかなか「何を改善してよいのかわからない」という声が多いです。
クレームや社内不良を、現場で処理し、社内的な統計にはカウントされず、結果的に隠ぺいしているような場合は、そこを変えないとダメですが、製造プロセスやサービスプロセスが確立し、安定している組織では、確かに、「顕在化している問題」はない場合もあります。
その場合は、「問題がないことが問題」という発想で、「業務プロセス」に着眼してみることが大事です。
例えば、
◇業務がブラックボックス化している担当者以外にはわからない
◇属人的な仕事が多いため技術伝承が管理されていない
◇業務全体が効率的に機能していない
◇業務プロセスが効果的に機能していない
という観点です。
詳細は省きますが、このような観点で業務改善を認識し、捉えていないと、なかなか進みません。
後者の「経営者が恐怖政治を敷いているケース」ですが、これもよくあるパターンです。
このケースは、経営者が自分の意向に沿う人を重用し、耳が痛いことを言う人を冷遇している組織です。
このケースだと、現場は、「こうしたら良いのに」、「今後、こうした問題が起きるから手を打ちたい」といった改善案があっても、経営者から「うるさ型」として見られている場合、余計にうるさ型扱いされ、「言っただけ損」「明らかな問題が発生するまで黙って手を付けないことにしよう」という発想が蔓延し、業務改善が進まない、何も言えない組織体質ができあがるわけです。
話題が、かなりそれますが、恐怖政治といえば、2016年4月から、NHKのクローズアップ現代、TBSのNEWS23、テレビ朝日の報道ステーションのキャスターが変わりました。
巷では、これらの番組は、現政権や与党に対する目が厳しい（ジャーナリズムとしてはあたり前ですが）ために、キャスターが降ろされたという噂です。
会社組織はもちろんですが、日本全体という視点で捉えても、さまざまな考えや角度でものを捉えないと、業務改善は進みません。
もし、「権力に対する圧力」に配慮したキャスターの降板であるとするならば、日本という組織の本質的なよりよい改善は進まないといえるのかもしれません。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ484号より）
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