今や「無印良品」（MUJI）というブランドに成長した株式会社良品計画ですが、2000年に初めての減益を計上し、2001年には中間期38億円の赤字になったそうです。
そんな時期に社長に就任したのは、東京教育大学（現筑波大学）出身で、西友ストアーから1992年に良品計画に入社した松井忠三氏。
松井氏が社長の時に、大がかりな経営改革を断行し、V字回復を果たしたといわれています。
V字回復の原動力となったのは、「3つの仕組みづくり」だそうです。
3つの仕組みとは、
◇努力を成果に結びつける仕組み
◇経験とカンを蓄積する仕組み
◇ムダを徹底的に省く仕組み
だそうです。
良品計画が38億円の赤字を出した当時の会社業務は、
「属人的なスキル」
によって仕事が進んでいたそうです。
具体例としては、
新規店舗オープン前日に他の店舗の店長たちが応援で開店準備に来ていたそうです。
開店準備がひと通り終わると、ある店長が、
「これじゃダメだ」
と陳列をし直したそうです。
すると、また、別の店長が来て、
「これじゃダメだ」
と陳列をし直したそうです。
するとさらに別の店長がその陳列を見て、
「これじゃダメだ」
と陳列をし直す連鎖になり、夜になっても準備が終わらなかったそうです。
おそらく、どの店長の陳列方法も、店長の成功体験に基づく「経験則」で、間違っているとは言えないでしょう。
「属人的スキル」に頼る会社では、責任と権限を完全に与え、いわゆる「俺の背中を見て覚えろ」的に、次を育てるしかありません。
「親方とお弟子さん」といった徒弟制度で成り立つような組織規模であれば、属人化に依存し、マニュアルなど手順書がなくてもその方が効率的かもしれません。
しかし、当時の良品計画は、すでに上場企業でしたから、店舗がある商圏、ターゲット層の生活様式、年齢層、店舗規模、同一商圏内の同業他社の状況など地域特性に合った店舗コンセプトにすべきでしょうし、それは、これまでの会社の業務経験から知識技術が蓄積され、陳列マニュアルや開店準備マニュアルといったノウハウとして持続する仕組みを作らなければ、組織として業務効率が落ち、成長しません。
松井氏は、当時の自社に上記で挙げた「3つの仕組み」とそれを継続し、改善し続ける体制が整備されていないとして、大改革を行っていたのでしょう。
自社に足りないものはこのような仕組みとそれを持続するだ、と社長が理解しなかったら、当時の良品計画は、変われなかったかもしれないですね。
そういう意味では、松井氏を社長にした取締役会が「ファインプレー」だったのかもしれませんね。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ522号より）
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