マネジメントシステムの内部監査を導入している企業の担当者から、「内部監査がマンネリ化している」という話は、よく聞くし、相談も受ける。
お話しをお聞きすると、大抵は、
◇形式的な質問と回答を繰り返している
◇記録が取られているか否かの結果ばかりである
◇内部監査の効果が薄いように感じる
◇改善に繋がっていない
◇指摘がほとんどない
・・・・・
などといったものが多い。
あたり前ではあるが、まずは、やり方の問題。
マネジメントシステム構築当初の内部監査であれば、「決められていることが実施されているか」を中心としたチェックでとりあえずはOK。
しかし、何年かしたら「決められていることが適切かどうか？、有効的かどうか？」といった観点でのチェックが必要になる。
また、チェックすべき項目も、標準チェックリストを、ひらべったく通り一辺倒に確認するのではなく、業務上、技術上の重要度や組織変更、手順の変更、不良品発生やトラブルの発生が多い仕事や製品といったように、チェックの深さに強弱をつけなければ意味がない。
要は、テーマを決めて、インタビューをしていく必要がある。
また、監査員の質問方法といった聞き取り技術や、監査を通じてわかったことを指摘として監査報告書にまとめ報告するスキル不足といった技術上の問題が、内部監査をつまらないものにしている可能性もある。
「内部監査がの結果が効果的でないような気がする」という声もよく聞くが、これは、内部監査のそのそのも依頼者は「経営者（層）」である。
経営層が、日常の業務報告や業務の監視データでは見えない部分を、「内部監査員」という社内的に他部門のチェックをしてよろしい、とお墨付きを与えた人に、実際のところ、いい意味でも悪い意味でも改善すべき点はないか、チェックさせて報告させ、経営判断の材料の一助とするものが、内部監査である。
しかし、経営者に内部監査結果を報告して、暗に「事務局で適切に処理して、結果を報告して」と、それのみをいわれるようであれば、それば、経営者にとっては「内部監査というルールがあるから経営者として監査報告を受けましたという体（てい）をとっているだけ」にすぎない。
つまり、経営者にとって、「へぇ～、日常の業務報告や数字じゃ見えてこない問題点もあるんだ、そりゃ、現場処理じゃなくて、経営判断として指示を出さねばいかんな」と思わせるような報告が内部監査を通じて上がっていないからである。
その場合は、「帰納法的な内部監査」をしてもいいのではないかと思う。
つまり、「決め打ち」である。
「各部門から問題点」を挙げさせる、あるいは「各部門から他部門に対してこうして欲しいという問題点や要望」を挙げさせるのだ。
そして、それを層別して、それらの問題点の裏付け情報を、内部監査を通じて、客観的な事実を見つけ出すのだ。
普段であれば、他部門の業務が滞っていて、うまく会社全体の仕事がまわっていない場合、よその部門に対して、越権行為になるので、「よろしく対処してくださいよ」レベルの要望で終わってしまうが、内部監査という場は、監査員という立場で、土足で他の部門の様子をうかがい問題があれば指摘してもいいわけである。
「内部監査がうまくまわっていない」、「どうもマンネリ化している」とお嘆きの組織は、これらのことを少し参考にしてみてほしいと思う。
（自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ422号より）
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