三菱自動車の燃費データ改ざん、東亜建設工業の空港工事データ改ざんといった「社会を揺るがす問題」が上場企業で相次いでいる。
これらの問題は、組織内の「失敗できないプレッシャー」が背景にあるといわれている。
他社との激しい競争の中で掲げられる目標に「ノー」と言えない空気感が組織内に蔓延する土壌は、「組織に尽くす日本的経営の負の面」と言われている。
したがって、多くの日本の会社で、問題が社会に与える影響の度合いは違っても、起こり得る話なのだ。
自分の会社の内部管理体制をチェックする上で、下記のような事例はたいてい思い当たるはずです。
《事例1》
会社の経営方針として、従来は売上高や受注実績を優先することとしていた。
しかし、経営環境が厳しいため、適正な利益を重視し赤字の業務は受注しないよう経営方針を変更した。
全社員に周知するつもりだったが徹底が遅れているうちに、営業部門が売上と受注実績を上げるために利益が殆どでない業務を受注してしまった。
《事例2》
経営者として、現場からも経営や業務遂行についての率直な意見を定期的に聞くべきと理解していた。
しかし、実際は現場からの情報を吸い上げるしっかりとしたシステムができていなかった。
そのような状態で、ある現場で責任者による不正が、経営者が知る前に取引先やマスコミに情報が流れ、会社の信用ががた落ちになってしまった。
《事例１の管理策例》
◆経営方針やその目的を明確な言葉で表現し、文書化する
◆経営方針やその目的を文書で配付し徹底させ、HPでも公表する
◆朝礼や全社的な行事の際に全社員に経営者が説明する
《事例2の管理策例》
◆不正を見つけたとき経営者に容易に通報できる直接連絡窓口や専用メールアドレスを設ける
◆通報者が不利にならないように、社内通報制度の仕組みを整備する
◆通報者保護の考え方などを文書にして周知徹底する
ただ、これらの事例と管理策が機能するのは、経営陣が真っ当な人物で、経営者としても人格者である場合です。
経営者が、権威と権限を振りかざし、手柄はすべてオレ、問題はすべて部下、と考える場合は、単なる形骸化する内部統制ルールと化してしまうでしょう。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ492号より）
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