組織（会社など）が継続的に、適切、かつ、効果的な組織運営を行うためには、「経営者による見直し」（マネジメントレビュー）を実施することが必要です。
今では「マネジメントレビュー」という用語で、社会人なら（とりわけこのコラムの読者なら）、通常はあたり前の概念ですが、一般には少し、わかりにくい用語かもしれません。
マネジメントレビューの意味としては、
「組織が規定している仕事のやり方にしたがって仕事を実施した結果、組織の方針や目的、現状の業務運営にマッチして、計画したとおりの仕事の結果が得られるように効果的に機能しているか否かを経営者が確認し、必要に応じて、組織の方針や目標、仕事のやり方、経営資源を見直ししていく活動」
です。
きちんと必要事項がインプットされ、適切なアウトプットがされているかどうかは別にして、大抵の組織であれば、マネジメントレビューに相当することは、実施しているでしょう。
会社組織であれば、年度単位で事業計画書や経営計画書といったようなものを作成するわけで、当然、そういったアウトプットを出すためには、前年度の目標の達成状況や問題点の改善情報、顧客の声、日々の業務状況やそこから得られた分析結果、組織変更や市場動向といった業務環境の変化に関する状況などをインプットしているでしょうから、そういった審議や決議を、例えば、経営会議や役員会といった場で実施されているならば、まさにそれは「マネジメントレビュー」に相当するわけです。
マネジメントレビューは、経営会議など経営者を含む組織の各部署長が参加して実施する「会議体」で実施してもよいし、経営者にマネジメントレビューの必要なインプット情報を事務局が取りまとめて報告し、その報告に基づき経営者が実施する形式（会議体を使わない）でもよい。
ただ、会議体を使わない方法の場合、きちんとしたマネジメントレビューが実施されないケースが、経験則上、多い気がします。
たとえば、以前は、会議体でマネジメントレビューを実施していたが、会議の数が多いので、やめたような場合です。
この場合、２つパターンがあり、ひとつは「本来、経営者に報告すべき事項をインプットしていない」場合ともうひとつは「インプット、アウトプットを含め、記録の体裁を事務局が作ってしまう」場合である。
前者は、会議体でないので、事務局に都合のよくないことはあげない得ればいいし、後者は、経営者にマネジメントレビューの位置づけが軽く見られて、事務局にまかせられてしまっているケースである。
こうなってしまうと、どんどんその組織の中で、「記録だけ整えておくマネジメントレビュー」となり、マネジメントレビューの形骸化がどんどん進行していってしまうのである。
それでは審査のためのだけのマネジメントレビューになり、そもそもの目的である仕事の仕組みの改善や経営改善につながりません。
経営者が、重要度を持ち、価値あるマネジメントレビューにしていくという強い決意が必要なのです。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ403号より）
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