経営管理用語に「マネジメントレビュー」という言葉があります。
日本語に訳すと「経営者（経営層）による見直し」と訳されているケースが多いです。
マネジメントレビューについて、意味合い的には、
「マネジメントシステム（経営管理の仕組み）を運用した結果、組織の目的や現状に合致し、計画したとおりの結果が得られるようにマネジメントシステムが機能しているか（方針や目標が達成できるように機能しているか）を確認し、必要に応じてマネジメントシステムを改善していく活動」
となります。
長い説明となりましたが、要は、経営管理の手順が、目標達成のために適切なものとなっているかを目標の達成状況や問題点の発生と対応状況、社内外を取り巻く環境の変化などといった情報をインプットして、目標や経営管理手順や経営資源の見直しを実施する場が「マネジメントレビュー」ということになります。
まぁ、経営管理手順に限らず、日常生活においても、生活習慣が人生目標や健康目標を達成するために「現状に合っていない」と感じれば、根本的に、ライフスタイルを改めることを検討しますが、企業経営においても、場当たり的かつ感覚的に目の前の仕事をこなしているだけでは、時代の変化とともに、企業の目的を達成するために最適で効率的な経営管理手順ではなくなるのは当然なわけです。
だから、経営管理に関する国際規格では、
「真っ当な組織であれば、定期的に、マネジメントレビューを実施する仕組みがあるもの」
と規格で謳って、組織のモデル化をしているのです。
大企業であれば、中期経営計画や事業戦略を立てる上で、経営管理の仕組みを定期的に見直す仕組みが（適切な内容か否かは別にして）備わっていると思いますが、中小零細企業では、本来マネジメントレビューに必要な情報を明確にインプットすることなく、経営者が、感覚的に経営システムを修正しているケースが多いため、マネジメントレビューをきちっと実施されている形跡が確認できないケースが多いです。
これを強引に「見える形」にすると「形式的なレビュー記録」となり、実際の経営者の指示事項とかい離した２重帳簿的なレビュー記録になります。
これを避けるために、多くのコンサルタントなどが「月次で経営会議や幹部会議ぐらいはおやりになるでしょ？だったら、それをマネジメントレビューに位置付けてください」と指導するわけです。
しかし、「月次の経営会議や幹部会議＝ちゃんとしたマネジメントレビュー」である中小零細企業はほとんどないはずです。
したがって単純に、「経営会議＝マネジメントレビュー」と思いこんでいると内容がプアなものになるのは当然で、本来は、そこで「差分分析」をして、「いま実施している経営会議とマネジメントレビューではどんな差があるのか」を確認して差を埋めなければなりません。
指導する側は、「今までその会社にない文化（仕組み）を持ち込んで強引にやらせても、形骸化するだけだから、その会社に存在する近い文化をマネジメントレビューなど規格が求める経営管理要素として位置づけてしまおう」とするのは当然で、正しいと思います。
しかし、指導する側も教わって活用する組織もその本来の意味を理解しないで、差分分析をせずに、そのまま取り込むと、へんてこりんなことになるので、注意しなければならないのです。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ437号より）
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