ある会社の節目の創立記念の基調講演を依頼された時のこと。
企業からは「ISOの効用や業務改善などについて話して欲しい」ということだったので、「経営マネジメントの基本を学ぶことで問題設定力が付き、担当者が自ら改善提案をする組織になることができる」というようなお話をさせていただきました。
レジメの中で、「ロジカルクレームから学ぶ」という話もさせていただきました。
「マニュアル化」「ルール化」というと、特に中小企業の管理者は嫌がります。
なぜならば、そんなことをする暇があったら、
◇目の前の仕事を処理したい
◇仕事は文章で学ばせるよりも先輩のやり方を目で見て教えるもの
といった発想があるからだ。
しかし、
○自社にとってルールとは何か、どういう条件を満たすべきか
○ルールをお客様に明示するためのツールのあり方はどうか
○お客様へ説明しにくいルールはないか
○クレーム対応体制、判断の手順に問題はないか
といったことを企業が考え、最低限のルール作りをしなければ「その場その場の対応」という「属人的な仕事のやり方」に負うことになり、組織として成長がありません。
レジメで挙げた事例は、以下ですが、自分の組織にあてはめて、振り返ってみて欲しいと思います。
（以下、基調講演のレジメから引用）
以下のクレームは「ロジカルクレーム」と呼ばれるものです。
【ある銀行でのクレーム】
◇貸金庫を利用しようと思い、自宅近所の銀行店舗へ
◇銀行の店舗にて以下のいずれかを満たさないと貸し金庫の利用はできないとの説明を受けた
・給与振込口座に指定する
・公共料金の引き落とし口座に指定する
・定期預金をする
・クレジットカードを作る など
しかし、
◆お客様は貸金庫だけ利用したい
↓
従来であれば、・・・
・まあ仕方がない
・他の銀行も、そうなんだろうな
・クレジットカードなら年会費は大した事がないから作るか・・・
↓
◆ところがロジカルクレームでは、
・それらの条件はルールなのか？
→ルールである
・ルールならば、それが記載されたパンフレットなどを見せろ
→特に何も記載なし
・他のルールも文書になっていないのか？
→文書になっている
・では、なぜ貸金庫については文書でルール化されていないのか？
→えーとそれは・・・
・私があなたの説明をルールだと信じなければならない理由はない。客を選ぶのは銀行の
勝手であるが、説明もできない状態で良いのか？
→いえ、それは・・・
◆結局、お客様に論破され、銀行側は「今回だけは貸金庫だけをご利用下さい」と回答
しかし、さらには「ルールがないのだから今回も次回も同じはず。他の客にも同様の対応をすべきではないか」
（レジメからの引用ここまで）
一般的には、上記のようなクレームをいう顧客がいれば「クレーマー」と呼ばれてしまうのかもしれません。
しかし、組織として「何か足りなかったのか？」を学習することが必要です。
わたしは、「その場その場の属人的な業務活動が悪い」と言っているわけではありません。
しかし、業務品質を一定以上のレベルにし、組織が永続的に成長していく上では、「ものごとについて筋道を立てて捉える力を身に付け、継続的に仕事のやり方を見直しルール化する」ということが重要なことに気づいて欲しいと思うのです。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ389号より）
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