都内であれば、従業員1000人程度の企業は、「中小企業」というかもしれないが、地方においては、間違いなく「大企業」である。
売上高や従業員数による「大企業かそうでないか」の線引きとは別に、わたしの中で「内部統制が取れた真の大企業」は、現場の情報が、タイムリー、かつ、適切に本社に吸い上がって適切な決定や指示が出されているか否かではないかと思う。
従業員規模が大きい会社でも「うちは現場になんでも任しています」という会社は少なくない。
確かに、責任や権限をある程度現場に渡して、任せる管理は悪くない。
しかし、こうした体制は、コンプライアンスが緩かった時代は、効率的な管理だった。
なぜならば、現場で、売上や利益を出せば、それは、ボーナスなど報酬としてリターンがあるので、現場は、必死に頑張ったわけだ。
しかし、排水処理施設や消防関連施設、廃棄物管理など、売上に直接響いてこない管理は、現場トップの関心がどうしても薄くなる。
また、現場トップが数年で異動があれば、「大規模費用がかかる管理」は、「自分が管理者の時はスル―したい（要は次の責任者に先送りしたい）」のが本音である。
「顧客苦情や要望」なども、大問題にならない情報であれば、担当者レベルで出来るだけ処理して、本社サイドには情報を上げたくない心理も働く。
したがって、顧客情報や顧客対応情報を部門で共有化するという発想も、こうした現場にはない。
こうした組織に、形ばかりの「PDCAサイクル」を定着させるための仕組み（例：ISOなどのマネジメントシステム）を導入しても、まず間違いなく「短期間のお祭り騒ぎ」で終わる。
なぜならば、一生懸命借りに取組んだところで、現場従事者のメリットにならないからだ。
こうしたことから、「現場任せの管理体制」は、「目先の自分にとってメリットが出る活動」に注力を割くことになり、特に大組織にとっては、中長期的には非効率で、リスクもはらんでいるのだ。
「現場任せの管理が非効率でリスクに対して弱い」ということに気づいた会社は「現場データを収集し、分析、解析して経営層に的確に状況が吸い上がる管理部隊（組織）」を作って、機能させようと組織改革を断行する。
しかし、そこに気づかない（気づかないふりをする）経営層は、結果的に、何もしない。
ずうたい（図体）だけデカくても、管理面に改善の余地がある会社はたーくさんあるが、マスメディアネタになるような大事故・事件が起きないと、なかなか想像力が働かないらしく、何も手を打たない組織が多いのは、コンサルタントや監査員業務をしていて、悲しいな、と思う。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ394号より）
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