コンサルティングや企業研修を通じて、保険会社や銀行、証券会社といった金融機関と関わっていると、社員の業績評価が、一昔前と比較して変化したな、と思う。
例えば、今では、生保や損保の場合、あたり前になったが、「定期的な顧客訪問活動」である。
この顧客訪問活動の狙いは、「顔が見えるサービス」として、ネット保険会社とのサービスの差別化を狙ったものである。
差別化の狙いは、「顧客満足」の向上。
つまり、保険契約者さまの不満や要望、あるいはニーズを訪問によってより情報収集し、保険サービス全体の改善につなげ、解約を減らし、継続契約率を高めていくためである。
一昔前の保険営業であれば、契約を取ってしまえば、契約者に対するフォローは、契約更新時と保険を適用する時ぐらいで、基本的に「ほったらかし」であった。
それは、業績評価が「新規契約件数」や「契約高主体」だったためである。
しかし、2006年ごろの「保険の不払い問題」発生や「自家用車の保有台数の減少」などといった社会情勢から、保険ユーザーの満足度を高め、継続契約をどうやって高めていくか、に目が行くようになったのである。
この動きは、証券会社でも同じで、以前の業績評価の主体は、「どれだけお客さまの資産をお預かりできたのか」だったのに対し、今では「どれだけ資産を増やせたか」に社員の業績指標が変化してきているのだ。
銀行も「単にお金をどれだけ貸し付け、不良債権を作らないか」という守りの態勢から「企業に対してどれだけ優良な新規事業プランを提案したか」に変わりつつあるという話も聞く。
契約高やお預かり資産額などの指標は、企業側の視点であるが、それを「資産がどれだけ増やせたか」といった「顧客視点」に変えることは、製造業などであれば「選ばれ続けるために重要視する視点」として以前から「社員の業績を評価するための重要な指標」であったが、金融機関では画期的かもしれない。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ382号より）
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