具体的に記述すると、差し障りがあるので、若干、内容を脚色しますが、コンサルティングで、企業を訪問していると、組織規模（売上高や従業員数）が、毎年、倍・倍・倍と大きくなっている会社を担当することがある。
わたしのコンサルティングの専門性上、このように「どんどん大きくなっている会社」の経営層から、依頼されるコンサル内容は、「管理者教育」「リスク管理体制」などである。
製造業や建設業はもちろん、サービス業でも、このような状況に、経営者は喜びつつも、喜びや仕事に対するやりがいと同じぐらい「リスク」も感じているんですよね。
業績が好調だからと言って「イケイケどんどん」戦略だけの経営者は、お気楽過ぎで、時として、新興勢力の企業が成長途上に躓いて、「あれ？いつの間にか、あの会社の名前聞かなくなったよな」と消え去ってしまうケースは、なんどとなく見聞きしています。
つまり、組織が急激に成長するということは、同時に、リスクも増えており、まっとうな経営者なら「イケイケどんどん」というアクセルと「もしもこうなったら」というブレーキをうまくコントロールしながら企業経営をしているのである。
わたしがよく経験する「リスク」のひとつに、「管理者が昔のままの管理しかしない」というものがある。
例えば、営業部門の売上が10億円だった組織が30億円になれば、部門長が管理する営業マンの数は業種にもよるが、2.5倍～4倍になり、顧客の数も、相当増える。
10億の時代なら、個別に定期的に顧客を部門長が訪問することができても、30億になると直接部門長が声を拾うことはできない。
このような場合、昔ながらの仕事のやり方（管理の仕方）をあらためない営業部門長だと、「顧客情報の収集」が不十分になり、「担当営業マンの業務状況」も管理できなくなる。
つまり、顧客のニーズや営業マンの仕事ぶりを適切に管理できないから、営業戦略をミスったり、苦情等の情報の吸い上げが不十分になるのだ。
「組織規模の変化に応じて、適切な仕事のやり方に変化させなければ、管理者としての役割が果たせず、務まらない」
と認識しなければ、大きくなった組織の管理はできないのである。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ391号より）
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