組織には、本来「全社一丸となって取組むべき活動」がある。
それは、例えば、「品質改善」だったり、「環境経営」だったり、「労働安全」だったり、「情報管理」だったり、「コスト削減」だったりする。
「営業力アップ」とか「経理業務の効率化」といった個別のテーマであれば、「一部の部門の取組み活動」であるとは思うが、先に挙げたようなテーマは「全社一丸」となって取組まなければ意味がないし、効果は半減である。
しかし、その多くの「全員で取り組むべき活動」について「事務局を中心とした一部の活動」となっている現実が多い。
では、「なぜ、本来は、全社一丸となって取り組むべき活動」が「他人事」・・・要は「一部の人の活動」と化しているかと言えば、
◇その「活動」は、自分には直接関係ない
◇事務局が決めたことを我々は守りさえすればいい
◇もっと重要なことが目の前の仕事としてある
◇給料分の仕事はやっているのだから、仕事が増えるような面倒なことはやりたくない
◇その活動を真剣にやったとしても自分にはメリットがない
・・・といった理由が主なものだろう。
「全社一丸となった活動」にならない理由が上記のような組織だとしたら、基本的には、活動を始めるにあたって、経営側の「準備不足」「段取り不足」という点は否めないだろう。
例えば、
「活動を真剣にやったとしても自分にメリットがない」
「仕事が増えるような面倒なことはやりたくない」
については、結果的に、
【管理側にとってはメリットがあるが一般労働者側にとってメリットがない】
という状態になっているわけで、
つまりは、
◇取組み活動に対する正当な評価
◇取組み活動に対する時間、要員など適切な資源の配分
についての体制（仕組み）がないことが殆どだ。
組織の状態が、
「その「活動」は、自分には直接関係ない」
「事務局が決めたことを我々は守りさえすればいい」
「もっと重要なことが目の前の仕事としてある」
などの場合は、もちろん最終的には「経営側の問題」であるが、事実上は「事務局の雰囲気作り」に問題がある。
例えば、「環境経営」について会社が取組むと決めた場合、多くの会社では、
◇単なる省エネ、省資源、廃棄物の削減といった「エコ活動」という認識になっている
◇環境経営とは、植樹活動や環境団体への寄付などであるという認識になっている
ケースが多い。
こういう認識であると、99%「事務局など一部の取組み」となってしまっている。
では、このような場合、どうすれば全員を巻き込むことができるのか？
簡単に言ってしまえば「社員全員に関係する話である」と理解してもらうしかない。
したがって、「環境経営」の話でいえば、
◇不良を減らす、クレームを減らす
◇業務改善をする
⇒会社の利益は上がるし、品質向上にもなるし、顧客満足向上にもなるし、業務の効率化により環境負荷削減にも役だっているし、会社の信頼感もアップする
→だから、全社員全部署に関係がある
というような感じである。
とかく、多くの会社では、経営課題解決や目標管理の手法として、例えば、
「経営目標」「品質目標」「環境目標」「個人情報保護目標」「労働安全目標」などといった【個別のシステム】毎に目標を立てたがる。
しかし、ある「目標」を立てれば、その達成は、「会社の利益向上」、「顧客満足向上」、「環境負荷の低減」などいろいろなものに波及するのだ。
だが、個別のシステム毎に目標を管理しようとすると、その目標が波及する範囲を矮小化して捉えてしまう傾向がある。
例えば、環境であれば「環境とは省エネ・省資源・廃棄物の適正管理と環境ボランティア活動である」と極端に狭い概念になってしまう。
決して、環境とは、「業務改善すれば環境にも良い⇒環境活動にもなっている⇒自分の部署にも関係がある」という認識にはならない。
つまり、組織全体の「矮小化した認識の結果」が【社長は“全社活動だ”と言っていたが、俺の部署には直接関係ないな】の意識になってしまうのだ。
「全社一丸で取り組むべき活動テーマ」について、
◆会社の経営課題解決は色々な目的を持っている
◆経営課題の解決は自分達の部署とも何らかの関わりを持っている
という意識を全社的に持たせることが「全社活動」を成功させることである。
「全社一丸」が実現できていない場合は、それを推進する責務を持った経営者や管理層、事務局は、この点をチェックするべきなのである。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ257号より）
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