ある企業で10数部門の部長級社員にインタビューする機会があった。
インタビュー内容としては主に、
◇部門の課題と今後の方向性
◇前年度の目標に対する具体的な結果とその評価
◇現在計画している具体的な中期目標と今期の目標及びその戦略
◇再発防止、未然防止を含めた改善事例
などである。
このようなインタビューは、仕事柄、よく実施するケースが多い。
この状況で、幹部職の方によくある反応としては
◇半ばめんどくさそうに口頭のみで回答をする
◇突っ込まれないように資料を用意しまくってディフェンスに終始した回答をする
◇言い訳ばかりで質問に対する回答がない
◇質問内容に対して結論を話して、詳細を説明する
◇筆記用具を全く用意しない
◇こちらの発言について熱心にメモを取る
◇素朴な質問や疑問を投げかけてくる
◇終始構えた態度で威圧的
◇終始リラックスした態度で友好的
などである。
今までの経験では、上記に挙げたような「よくある反応」が、ある会社で10人にインタビューすれば、「10人が同じような反応」と言うケースはあまりない。
つまり、友好的な態度でインタビューを受けてくれる方もいれば、終始威圧的態度で対峙したコミュニケーションを取ってくる方もいる。
しかし、冒頭の企業では、判で押したように「言い訳ばかりで質問に対する回答がなかなか出てこない」幹部さん達ばかりだったのだ。
後でわかったことであるが、「この会社の経営者は、社内で絶対的な影響力を持つカリスマ」なのだ。
したがって、経営者からの指示は絶対で、反論は許されないという風土があるようだった。
つまり、幹部たちのインタビューを受けるにあたっての想いとしては、
◇目の前に与えられている課題をこなすことで精いっぱい
◇外部から余計なアドバイスをされたくない
◇指摘を実践してみても自分のいるうちは会社は変わらない
◇外部からコメントをもらうと経営者にそれを説明しなければならず面倒
といったことが脳裏に浮かぶようなのだ。
そのようなわけで、この企業においてのインタビューは、
◇言い訳病
◇新たなことをやりたくない病
◇それはできないと決めつける病
の「3つの病」ばかりで、虚しいものであった。
インタビューをした時の創造的な価値は、「インタビューする側、される側の双方に生まれる気づき」だ。
しかし、この企業においては「3つの病」にほとんどの幹部が侵されていて、創造的な価値が生まれないのだ。
書記係として部長さん達に同行していた若手職員に向かってインタビューを少しすると、まだ、発想はピュアで素直な反応だった。
ただ、この部長さん達の下で仕事をしているうちに、「3つの病」が体質となってしみついてしまうのではないだろうか、と心配になった。
「気づき体質」を身につけないと、昔の成功体験をよりどころにした発想になり、新たな発想や価値に気づかず、そして受け入れられず、結果として「継続的な改善」ができずに時代遅れの人となってしまう。
では「気づき体質」になるにはどうすればいいのか？
月並ではあるが、ものごとに対して何事にも常に好奇心旺盛であり続けることであろう。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ250号より）
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