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経営マネジメントシステムの要素のひとつに「人事制度」がある。
「大きな失敗さえしなければ、組織に入った時の学歴や採用条件によって出世も、賃金もほぼ平等な方がいい」という「職業観」を持った人が多く集まる公務員組織のような職場であればたとえば、「年功序列」という人事制度は適している。
ただ、組織としては、「年功序列」では、ボトムアップ的な業務改革や業務改善というのは、あまり望めないでしょうね。
下手に「業務改革や改善」を提案したところで、成果が出ても、大きく出世や給料が変わる訳ではないし、失敗すれば「減点主義」の組織においては昇格が単に遅れるだけだ。
だったら「大過無く」淡々と仕事をこなしていた方が良いからだ。
事業・従業員規模の異なった成長しているさまざまな組織を見てきた経験からいえば、持続可能な成長・発展を目指している企業であれば、「学歴や社歴・年齢・性別などに基づく人事制度」では、中・長期的には、組織の衰退へと繋がる結果になりかねないと思う。
しかし「ある特定の人たちを極端に抜擢」すると組織の和が乱れる。
そうなると、重要な人事制度に対する考え方は、『機会は平等、処遇は公正』という考え方であろう。
つまり、例えば、
◇プロジェクトを任せる機会
◇教育・訓練を受ける機会
◇複数の部門や職種の業務を経験する機会
◇上司から指導・助言をしてもらう機会
◇企画・提案する機会
◇失敗しても再チャレンジする機会
と「その成果に対する処遇」である。
こういったことに考慮していないと、なかなか組織の人材は成長しない。
また、成長が一部の機会を与えられ、仕事に対するモチベーションが高まった人にしかその成長が期待できないので、組織全体としては活性化しないのである。
話はかなり逸れるが、慶応大学の法哲学の教授だった峯村光郎氏が「平等なものは平等に、不平等なものは不平等に扱うのが平等だ」という名言を残しているそうだ。
また、アメリカの思想家で哲学者のラルフ・ヴォルド・エマーソンの名言に「平等でないものを平等に扱うことほど、不平等なことはない」がある。
その観点で考えると、評論家の佐高信氏が主張するように「原子力政策」や「エネルギー安定かつ効率的な供給の確保など」を審議する「内閣府原子力委員会」や「総合資源エネルギー調査委員会」の委員会メンバーは、東日本大震災によって福島原発事故が発生する前と今ではガラッと変えることが「平等な議論」ができる基本条件であろう。
つまり委員会のメンバー構成を「原発推進メンバーをゼロ」にするぐらいの「不平等メンバー」に入れ替えしないと、国民は「政財官」の癒着を疑い、委員会から出された結論には誰も信用しないであろう。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ285号より）
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