「組織力を伸ばす」ために必要なこと

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当たり前の話ではあるが、組織が成功するためには「組織力を伸ばすこと」が一番の近道である。

「組織力を伸ばす」といえば、プロ野球の中日ドラゴンズ落合監督が、就任時に「優勝することは簡単です。今の選手の力を10%伸ばせばウチは優勝できます」と記者会見で発言して、実際、監督初年度の2004年に優勝したのが印象的だ。

プロ野球の場合は、「組織力を伸ばす」＝「個人の成績を伸ばす」という方程式が比較的成り立つ。

もちろん、「俺が俺が」ではない、自分が犠牲になる犠打などの進塁打や相手チームのその日の状態を考慮した「フォア・ザ・チーム」のプレイも、もちろん求められるが、基本的には、「個々の能力を伸ばすこと」が「チーム成績の向上」に直結するだろう。

しかし、一般的な「企業」においては、「個々の業績向上」＝「組織力向上」ではない。

なぜならば、企業の場合、

◇普通に仕事をして、業績が悪いからと言ってプロ野球のようにすぐにクビにはできない

◇顧客、お客様、ユーザーにとって「満足度」が高くなければ継続した取引に繋がらない

◇仕事をするたびに製品やサービス、活動にムラやばらつきがあると信頼性を損なう

といった状況があるからだ。

つまり、企業活動において「組織力を伸ばす」ためには、

◆社員の能力の安定性と継続的な改善

◆顧客要求事項の的確な把握とそれに対する組織対応力

◆会社の仕事のやり方の標準化とその質の継続的な改善による向上

を「組織全体」として認識を統一し、計画した目標を達成する必要があるのだ。

したがって、下請けや協力会社を多く抱える大企業は、サプライチェーンマネジメント（供給連鎖管理）として、品質マネジメントシステムや環境マネジメントシステム、情報セキュリティマネジメントシステム、労働安全衛生マネジメントシステムなどのマネジメントシステムを、リスクマネジメントを含めて取引先に求めることになる。

よく「発注者やお客様が取引条件としてISO認証などマネジメントシステム認証を条件にするのはなぜですか？」という質問を受ける。

しかし、発注者が、「継続して成長する組織」かつ「リスクマネジメント体制がある組織」と取引をしたい、と考えるのは、当たり前であり、その「目安」が「マネジメントシステム認証された組織」なのである。

ただ、いろいろな業態の企業をまわっていて感じるのは、「マネジメントシステムの構築と運用の重要性を組織が分かっていても、なかなか組織内で馴染まず、形骸化している」ケースがある。

典型的なのは、

◇オーナー企業であり、マネジメントシステムの本質を理解していない経営者がいる会社

◇会社組織ではあるが実質的には「個人事業主の集まり」のような会社

である。

前者の場合は、

◇発注者がマネジメントシステムをなぜ求めているのか理解していない

◇マネジメントシステムの構築段階、あるいは審査段階でコンサルや審査員に実態に合わない指摘を受けて毛嫌いするようになった

◇データを集めて意思決定するのは経営者である自分であり、社員からの提案は望んでいない

といったケースが多い。

後者の場合は、

◇発注者の取引条件が「法人」となり「個人事業主が集まって法人化」したケース

◇発注者からの手数料収入が「売上金額」で決まっており、「個人事業主が集まって法人化」したケース

が多い。

後者、つまり「個人事業主」が集まってできた法人の場合、「マネジメントシステムの事務局担当者」の想いとしては、「経営マネジメントシステムは大事だけど、手数料収入の関係だけで法人組織化しているだけで、ふだんは、個人個人のことに必死で、情報の共有化など経営システムの改善に組織全体で取組もうという意識は薄く、したがって、審査は年中行事のひとつ」としか考えていないのが実態だ。

要は、ある意味、社長から、「事務局を担当してくれ」と指名されたのは仕方がないが、個人事業主の集まりだから、手伝ってくれる部下も同僚もいなくて、孤軍奮闘している、という様子をよく見る。

このような「個人事業主が集まったような事業形態の組織」は、

◆組織規模が大きくなって、専属に近いマネジメント要員が置ける

あるいは、

◆法人化された組織として採用した生え抜きの社員が育ってくる

まで、「マネジメントシステムの形骸化状態」は、解消されない。

このことを、発注者も審査を担当するものも理解して、組織の経過を見守らないと、こうした組織にマネジメントシステムが定着することはないだろう。

（※　自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ　メルマガ244号より）