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ある会社の目標を見せてもらったら、売上中心の目標設定になっていた。
事業計画としては当然であるが、「目指しているサービスが何かを念頭に入れた売上目標」になっていないと組織のコンセプトが変わってくる。
プロ野球で言えば「機動力の発揮したデータ重視の野球」をウリにしている球団が目標を単に「売上」だけにすると、売上は観客動員による入場料収入でも、クッズ販売の売上でも、放映権料でも手段は問わないから達成しろ、と言うことに、極論すればなる。
単年度的に見れば、成功するかもしれないが、「機動力を発揮したデータ野球」を楽しみにしているファンは離れていくだろう。
また、
◇「目標の達成度」として「営業部の受注金額○億円」、
◇「目標達成のための手段」として「連絡ミスの撲滅」
というような「手段の実施達成」が、必ずしも「目標の達成」とはならないような目標管理をされているケースもある。
「前年度の受注金額に対して、連絡ミスによる機会損失額」が、分かっているのであれば、「連絡ミスを0件にすることで受注金額○億円」が達成できるのであれば、「目標と手段」が連動しているといえる。
しかし、例えば、「大手ゼネコンの下請け業者」がこのような目標管理を計画していても、「受注金額」を左右するのは、元請けの大手ゼネコンがどれだけ仕事を取れるかに依存する、あるいは、どれだけ大規模の工事が日本で計画されているかに依存することが多く、「連絡ミスを0件」にしたからといって、目標が達成されるわけではない。
話題は変わるが、「顧客満足度の調査方法」についても「顧客満足度を調査しましたよ」というデータを得ることが目的化されて、内容的には、あまり意味のない調査をしているケースもある。
たとえば、ある機械メーカーでは、「顧客満足度調査の方法をアンケート」としていた。
しかし、主要顧客が100社あったとして、その100社にアンケートを実施しても回収率が低いことから、「出荷する機械装置の顧客による立会検査」がある場合にアンケートを実施することにした。
もちろん、この方法であれば、アンケートの回収率は格段に上がる。
ただ、「顧客による立会検査」は主要顧客全体の1割程度であるし、顧客にアンケートを記入してもらいその場で回収しているために、アンケート全体の評価はどうしても高くなる。
つまり、よくチェックしてみると、正確な顧客の声とは言い難いような「顧客満足度の調査方法」になっているのだ。
その会社にとって「顧客満足度の調査の重要度」が、たとえば、「新規顧客開拓」や「リピート顧客の比率向上」であれば、「同業他社との比較」や「失注分析」を「顧客満足度調査の方法」とするべきであり、その場合「顧客満足度＝契約顧客に対するアンケート」は何の意味もなさない。
その他にも、「評価記録を作ること」が目的化している例として、「購買先（仕入先や業務委託業者、運送や設備メンテナンスなど役務提供業者）の評価」がある。
この場合も、よくあるパターンが「企業規模（経営状態）、品質面、納期面、価格面、対応力などサービス面」を詳細項目に分け、「総合評価」して業者選定している記録をよく見かける。
官庁が工事業者を公正公平に選定する場合ならば、「総合評価」は意味をなすが、一般的に企業が仕入先や業務委託先を新規に評価し決定するプロセスは、「見積とその企業の業務実績」をチェックする程度である。
要は、ちゃんと評価しなければリスクが生じるので、それを防ぐために購買するものに応じてリスクに見合った評価すればよく、必ずしも「総合的に評価する」必要はない。
以上に挙げたケースが起きる根本原因は、目標管理や顧客満足度、購買先評価などの「仕事を実施すること」が目的化し、実施することによる意義や効果をきちんと評価していないからである。
「実施している仕事の持つ意味と果たす役割や効果」を確実に理解し、常に適切な方法かどうかを確認することが、ムダな仕事を減らし、業務効率を高め、適切な仕事をするための基本思考といえるのだろう。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ211号より）
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