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マネジメントシステムの審査やコンサルティングで中小零細企業を訪問すると、たいていはあまり景気のいい話は聞かない。
やはり影響が大きいのは、2008年9月に経営破綻したリーマンショックで、リーマンショックが起きた翌年の2008年後半から2009年の製造業はボロボロだった。
大型施設や設備の建設に関わる関連業種では、リーマンショックの余波は、ちょっと遅れてやってきたが、とにかく、その影響は大きく、売上規模で言えば、3～4割減はザラで、半減している会社もたくさんあった。
ただ、エコカー減税、地デジ、エコポイント制度などの影響もあり、それらに関する製品を提供する中小零細企業では、2010年はプチバブルに沸いたところも多かった。
しかし、そういった企業では業績は好調になり「売上目標」は達成しているけれど・・・つまり、各担当者の業務が多忙になり新たな経営課題が発生してきているのが定石だ。
したがって、「業績が好調だからバンザーイ」と浮かれていると、新たな経営課題に足ものとをすくわれるのだ。
例えば、ある企業では、政府の環境対策、地デジ化効果でLED関連製品の売上が数億円から20億円近くまで伸びた。
しかし、これだけ受注が増えると、中小零細企業では、急遽、要員を増やすこともできない為、当然、客先の注文をさばききれない。
そうなると、ビジネスチャンスとばかりに意外と「無風」であったこの製品分野に異分野の会社が参入してくるようになった。
すると、以前に比べて、
◇客先要求に対して回答する仕様書の提出期限が短くなった
（競争激化により設計、製造の短納期化が求められる）
◇顧客のユーザーの使用環境の多様化により顧客が想定し要求してきた仕様に合致しないためユーザークレームを受けやすくなった
といった新たな問題が生じるようになったのだ。
後者の問題は、中小零細企業の問題と言うよりも、発注者（顧客）である大企業のメーカーの問題である。
しかし、最近の傾向として「大企業が大企業の役割を果たしていない」、つまりモノを作らず下請けに振っているばかりだから、本来は中小零細企業がユーザーに対して責任を負う必要がない不具合まで、実質的に処理しているケースがある。
つまり、不必要な業務まで、下請けが負わされている（下請けいじめ？）ケースもある。
ただ、そこを大企業に文句を云々言ってもすぐには解決しない。
したがって、正攻法で、中小企業内部でこれらの問題を解決する一番効果が大きいのは、「情報の共有化による業務の効率化（業務工数の短縮）」である。
つまり、
◇製品毎に蓄積された営業担当者－設計担当者－製造部門の経験や情報の一元化
◇一元化された要望や苦情情報の傾向と分析、および部門課題としての目標管理
◇情報の一元化、共有化により、設計にインプットすべき類似情報の情報精度の向上
などを図る必要があるのだ。
つぶさに各業務を分析していくと、「設計仕様を顧客と調整し決定する段階で、客先仕様書には明記されていなかったが、別の設計担当者が関わった事案で、以前に似たような顧客要望が出されていたことを知っていれば、設計に考慮でき、手戻り作業（設計の見直し、修正）が生じなかった」というような事例は意外と多い。
業務管理要員が不足する中小企業にとって、日常的には「目の前の仕事をこなすこと」が最優先課題だ。
しかし、「急がば回れ」ではないが、各担当者まかせとなっている経験や知見を一元化し、傾向を分析して、情報の共有化を図らなければ、結果として「ムダ業務」が社内に増え、業務の効率が進まず、競争力が落ちる。
業績が急激に好調になった裏には、必ず、新たな問題が発生していることと、その問題に真摯に取り組むことが継続的な企業成長の源泉になることを経営者、管理者は肝に銘ずる必要があるといえるのだ。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ207号より）
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