どうすればみんながやる気になるか？

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「会社での仕事」には、自らの直接的な日常の役割・・・たとえば、接客部門の人だったら「お客様に商品の説明や提案をする」とか、営業部門の人だったら「注文を受けて、商品の出荷伝票を切る」とか、製造部門の人だったら「指示書にしたがって、材料を加工する」といった仕事以外に「顧客クレームや要望に対処し、情報を整理して分析する」や「業務改善活動」、「業務手順書づくり」、「会議に参加する」「教育訓練を受ける」などといった仕事（※仮に“間接的な仕事”と呼ぶことにする）がある。

これらの「間接的な仕事」を「会社として全く管理」しなければ、・・・要は「全くやらない」とすれば、会社としての継続的な成長はない。
したがって、管理職は「これらの間接的な仕事」を「適切に実施管理する」必要がある。

ただ、これらの「間接的な仕事」については、「そのこと自体が直接的な仕事」である場合（例：会議を管理するのが専門の役割、手順書の見直しをするのが専門の役割）を除いて、多くの人が「面倒臭い」と感じて、やる気が出ない。
また、打算的に捉えれば、「間接的な仕事」自体が直接お金を生むプロセスではないので、会社側も「コストを掛けたくない」のが本音だし、実施する人にとっては、残業手当が比較的緩やかに支払われた時代を除いて「直接的な仕事の合間にやらざるを得ない仕事」なので、「給与に反映」されるわけでもなく、要は「金銭的メリットが無くやりたくない」仕事である。

よく、プロジェクト活動でも、会社の業務改革でも、教育訓練でも、「会社一丸となってやるぞ！」と言う時はそのことに対する「理念」とか「社会的意義」を全面に掲げて「正攻法」で取り組もうとする。
これは、これらの活動をする側とすれば「仕事をするなら、打算的な面でななく、理念や意義を理解して納得して取り組んで欲しい」と誰しもが思う。
しかし、ぶっちゃけ、それでは、せいぜい「理解はしても人は動かない」のが実態である。

例えば、「環境活動」。
組織で、「環境マネジメントシステム」を構築してPDCAサイクルを回したり、「環境負荷低減や環境に優しい、あるいは環境に良い貢献活動」を実施する場合、たいていは社員に「南極やヒマラヤの氷が溶け出している」や「東京湾の海面が上昇したシュミレーション」や「温暖化してきている数々の事象」などを紹介したビデオを見せて、「環境問題の重要性」を理解させようとする。
この方法は「正攻法」ではある。

しかし、ビデオを見せて変わったことは「環境問題の認識が深まった」ことぐらいである。
つまり、会社が目指す「環境マネジメントシステムの構築・運用」や「環境貢献活動」にはなかなか繋がらない。
仮に、表面上は、活動に繋がったとしても（例：環境マネジメントシステム規格の認証取得をする）実態としては、人は本質的に動いていない。
「なぜ、動かないのか？」といえば、
『人は自分にメリットがないと動かない』
という大原則があるからなのだ。

要は、
「やるべきことが明確で納得できる」
「十分なフィードバックがある」
と言う条件が揃わないと人は、「では、やってみるか！」というモチベーションに繋がらないのだ。

だから、「間接的な仕事」を適切に実施管理するためには、「いやらしく生臭い」と感じてしまうかもしれないが、「打算的な直接的にフィードバックされるメリット」（※そういう間接的な仕事の活動に対して給与面、人事面、社内的価値を向上させる態勢）を示す必要があるし、現状メリットを示すことができないのならば、そういったメリットを作ることから始めなければ、その活動は、成功しないだろう。

もし、「メリットを示す、あるいはメリットが出るような態勢を作る」事をしないのであれば、「よっぽど、盲目的に、“この人が言うことなら死んでもやります”というカリスマ性のある人の指示」でない限り、成功することはない、あるいはキャンペーン的に一過性なものとしてうまく行っても継続的なものにはならないと認識すべきであろう。
（※　自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ　メルマガ187号より）