座談会：ISOを経営と現場改善に役立てるために（前編）

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2010年3月に、日刊自動車新聞という世界最大の発行部数を誇る「専門紙」に「ISOを経営と現場に改善に役立てるために」というタイトルの記事が掲載された。
この記事は、座談会形式で、座談会自体は2009年11月に行われ、ISOの認証機関、コンサルティング機関、導入企業の３者の代表が集まって行われた。
「日刊の専門新聞」なので、記事を見ていない方も多く、「読んでみたい」という声が案外聞こえてきたので、3回に亘って転載する。
なお、以下の座談会の発言は「K＝導入企業」「A＝コンサルティング機関」「N＝認証機関」の発言となっている。

（座談会、ここから）
　Ｋ「９９年１０月にＩＳＯ９００１を取得した。当時は東京日産グループの車検鈑金センターの責任者だった。そして翌年７月にＩＳＯ１４００１を取得した。ＩＳＯというと難しそうだが、説明を聞くとそうでもなさそうだった。中には難しそうに話す人もいるが（笑）、取組みにあたり対応項目のデータ等を比べて相関関係を見れば難しいことはない、と当時の審査員が言っていた。大切なのはマニュアルを自分たちの言葉で作ること。そうすると後で手を加えやすい。他人にまかせると分からなくなる」

　Ａ「私のＩＳＯのスタートは審査登録機関の職員。その後コンサルを始めて丸１１年になる。今から考えると、『ＩＳＯバブル』と言われた１９９０年代後半頃はＩＳＯごっこのようだった。つまり、『審査とコンサルの自作自演』で、中には『審査機関とコンサルが一体化』したひどい業者がたくさん出没していた。審査機関がもっともらしく審査し指摘して、直すことがコンサルという時代もあった。当時、雨後のタケノコのように登場した『にわかコンサル』は体をなしていなかった。いわば、形だけのＩＳＯシステム構築コンサルのようなものだ。仮にコンサルが『マネジメントの真髄』を教えずにシステム構築しか指導しないのなら、私も企業自ら構築して自分たちで運用したほうがまだ効果的だと思う。ただ、それが時代とともに通用しない世界が増えてきた。いわゆる中小零細企業がＩＳＯを導入し始めたからだ。従業員規模が３０～５０人くらいだと、組織管理とか部署機能がないことがある。とりわけ２０人以下の組織では、ＩＳＯが前提としているものがそもそも組織に存在しない。そこでコンサルをきちんとしなければまずいと思った。例えば、審査員は大企業出身であることが多いので、中小零細企業に向かって審査で良かれと思って例を話してもちんぷんかんぷんになってしまう。こうしたことにならないよう支援側に回らないとＩＳＯを活用したマネジメントシステムの裾野はちゃんと広げられないと思った」

　Ｋ「私はＩＳＯをとったら日本一の品質でやらなければいけない、と思ってしまっていた。それでＩＳＯの運用はできないと思っていた。これは整備業者が特に誤解しやすい。実際はそうではない。レベルはそれぞれでいい。改善する努力が必要なだけ」

　Ｎ「ＩＳＯをうまく活かせないとすれば、組織が導入の目的や導入後のイメージを明確にしないままシステム構築に突入したことが、大きな原因のひとつに挙げられる」

　Ａ「経営者がゴールをイメージできないまま、ＩＳＯを導入すると困ったことになる。思いはいろいろあると思う。売り上げが上がるとか、品質が良くなるとか。ＩＳＯで会社がどう変わるのか、期待するものがあると思う。でも漠然と何か良くなると思って始めてもうまくいかない。それでＩＳＯは良くないという話しになってしまう」

　Ｎ「ＩＳＯ規格が誤解されている面がある。第三者認証が前提とされた規格のように思われがちで、そこばかりにスポットが当てられているが、本来は自己責任規格。例えば、内部監査が規格によって要求されているからやっているということでは、一向に組織にとって有益な存在にはなれない。組織にとって必要な機会、手段であるから実施するという風に考えていかなれば、描いていた効果を得ることや上手な運用は難しい」

　Ｋ「私が工夫したのは、例えば内部監査員というバッチを作ったこと。内部監査時に遠慮なしに互いに監査する。互いに指摘することで気付き、仕組みが前向きに回り始めた。もう一つは苦情の処理。くさいものに蓋はよくない。要因がかくれている」

　Ａ「従来は物の品質が品質だと思い込まれていた。例えば、シティホテルだとオークラ、ビジネスホテルだと東横インをイメージするように、高級であることが高品質と認識されていた。まじめな会社ほどこうした固定観念にはまっていた」

（中編につづく）
（※　自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ　メルマガ170号より）