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ここ１～２ヶ月の間、事務サービスを中心とした「代理店」の環境経営システムの審査を数10社担当することになり、実施している。
そもそも「代理店組織」が環境経営システムに取り組むことになった背景には、代理店の親会社が「これからの代理店は個人力の向上だけではなく組織力の向上が不可欠」→「リスクを低減し、継続的業務改善サイクルの定着を図る」という強い想いがあるからだ。
審査をしてみて、結論から感想を挙げれば、多くの代理店組織が、
◇環境経営システムについて「やらされている感」が強い
◇「事務サービス中心」の小規模組織において、環境経営は効果がないと考えている
◇「自分で考えること」より「こうしなさい」と言われることを望んでいる
◇審査を受けるために必要な仕組みや運用を示す記録が整っているかチェックできない
◇親会社が環境経営システムを「代理店」に導入させる本来の趣旨を理解していない
◇「親会社の代理店担当者」が、親会社本社が決めた環境経営システム導入の趣旨を理解していない
と言う状態であった。
つまり、ひとことでいえば「審査を受ける状態になっていない」のである。
ただ、今回担当した審査の認証制度は、環境省のガイドラインに基づくもので、環境省曰く「中小企業の自主的な環境への取り組みを推進するためのもの」であり、登録手続きを担当している中央事務局によれば「現地審査では、指導助言を行うこと」となっているので、可能な限り「本来、審査を受けるべき状態」を現地においてアドバイスした。
要は、現地審査において「どれだけ理解が深まり、今後、健全な環境経営システムが運営されるかどうかの保証はないが、時間の許す限りの詳細解説を行い、形式的には体裁を整えてきた」のだ。
ただ、そもそも、一般的に多くの企業において「審査は台風みたいなもの」である。
つまり、その場で、どんなに「わかりやすい説明」をしても、どんなに「親身に指導助言」を行っても、一時（いっとき）の反省と感謝はすれど、翌年お伺いした時は、殆どの組織が「元(もと)の木阿弥(もくあみ)」である。
仮に、現地審査を通じて「環境経営は業務活動そのものであり、当社の経営力向上にプラスになる」と理解しても、やはり「元の木阿弥」だ。
その理由は、
◇データに基づく営業戦略、事業計画を立てるよりも、からだを動かすことの方が先決と考えている
◇「個人の営業成績＝給与」となっているケースが多く「組織力の向上」に関心が向かない
ためだ。
これを打破するためには、例えば、
◇「コミッション的給与体系」を見直す
◇「目に見えない組織への貢献度」で評価するシステムを導入する
◇「売上目標」の代わりに「行動目標」を設定する
などの社内制度改革とセットでなければ、環境経営システムは、形骸化する一方で、まったくもって社内体質として定着することはない。
このような状況が、現状であるが、しかし、この環境省が定めるガイドラインに基づく認証制度は、進化してしまった。
つまり、世の中の実情に合わせて、要求事項が追加されたのだ。
追加された内容自体は、当然であり、正しい。
しかし、多くの中小企業では「組織力より個人力」との認識が強い。
「個人力だけでは、組織の継続的な発展に限界がある」「不祥事発生のリスクうも高くなる」との認識を「代理店の親会社が強く認識している」のであるならば、社内制度改革とセットで改革を進めなければ、「やらされている感」だけがまん延し続けることになるだろう、と思う。
（※ 自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ メルマガ178号より）
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