息の長い本質的な組織の改善・改革

ある「例え話」の話。

ある人が家計を見直そうと思った。
見直すときに、購入するものを精査し、必要不可欠なものとそうでないものを分けて、必要不可欠なものも今までの購入価格が適正なものか調べてみることにした。
また購入するものも家長である父親が最終決定しなければいけないもの、母親や子供が自由に購入していいものも、精査して購入権限もどんどん委譲していくことにしよう、と。

しかし、そんな風に購入するものや、購入するものの価格、購入権限を見直すことに注力するより、もっと稼ぎを増やせばいいじゃないか、という考えも頭をよぎった。
残業や副業や転職をして家計の総収入を増やせばいいのだと。

例え話として、もちろん、適切でない部分があるのは承知である。
その上で、この「例え話」は「大阪府を発展的に解消する」と意向を表明した「橋下徹大阪府知事の行政改革の進め方」をイメージしている。

組織において業務改善、業務改革を行なう場合、その組織の事情はあると思うが、「例え話１」で示したような進め方がある。
つまり「業務を徹底的に分析し、必要な仕事と無駄な仕事を明確にして、業務プロセスを見直す」方法と「販売戦略や新商品開発を見直し、売上を力技で好転させる」方法である。
結果的には、どちらでもうまくいけば、組織の財務状況は格段によくなるだろう。
しかし、後者の方法で業務改善や改革を進めると、財務状況に隠れてしまっているが「仕事の無駄」というのは依然として組織の中に存在する。
したがって、ケースバイケースであるが、一般論としては「ムダを排除し、業務を効率的な進め方にする」→「売上を上げる事業戦略を進める」という流れが「足元をしっかりさせた組織改善・改革への順序」ではないか、と私は考えている。

橋下知事の「徹底したコスト削減」や「“大阪府を発展的に解消する”の言葉の裏にある地自体への権限委譲」は、過去の「行政改革」と比べ発言が過激で急速であるし、その強引な手法は世間の批判を受けやすいが、「業務改善の進め方」の考え方自体は、真っ当な方法ではないかと感じている。

経済評論家や経済の専門家を名乗るテレビのコメンテイターは「橋下知事は、コストカットよりも景気浮揚策に関する施策をどんどん打ち出して実行するのが先決」というような事を言われる方が多い。

もちろん、今回の大阪府の行政改革はどういったアプローチが最適なのかは、私には分からない。
ただ、一般論として「財務状況の改善」という結果のみを求めるのであれば、「まずは景気浮揚策ありき」でもいい。
実際、成功すればその方が「財務的な改善効果は青天井になる可能性」があるが、「コストカット」は「現状の無駄の削除」だから改善効果には限界がある。

しかし、腰を据えて、継続的に組織の改善・改革を行なうのであれば、「まずは業務の仕組み（マネジメントシステム）そのもののの見直し」が息の長い改善・改革になるのではないだろうか。
なぜなら「業務改善なし」の「財務状況の好転」は不こうりつな業務が「収入増の陰に隠れてしまう」が「“無駄の根っこ”が依然として組織に存在している」ということを理解する必要があると思う。
（※　自分を変える“気づき”ロジカルシンキングのススメ　メルマガ６９号より）

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