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中小企業の創業社長の悩みの一つに「2代目経営者をどう育てるのか」と言うのも課題の一つであることが多い。
経営者の子息を次代の経営者に育て上げる場合一番多い育成の方法が、同業のマネジメントシステムが確立している業界大手に入社させて５～１０年ぐらい「丁稚」に出すケースである。
マネジメントシステムが確立している企業で学ぶことは固有技術の習得だけでなく、将来、親の仕事を引き継いだ時に必要になるマネジメント技術も身に付けることができる。
しかし、社内事情などでそれが叶わない場合は自社で2代目を育てることになる。
ただ、2代目は社内ではなかなか育たない。
なぜなら、自社に優れたマネジメントシステムがないため、自然成長的にマネジメントを学ぶことが困難だからだ。
私が経験したある企業では、学校を卒業して２～3年目の2代目をISOマネジメントシステム構築プロジェクトチームにどっぷり入れて、マネジメントのことを四六時中強制的に考えざるを得ない状況にした経営者がいた。
この会社にはISO認証取得後、何年か置きに訪問することがあるが2代目は会う度にバランス感覚がよく、論理的な考え方でまわりの納得を得るリーダーシップを発揮している。
創業者が中心となっていた時代には存在しなかった会社内の取り決めや改善提案を推進する場も創出されていた。
創業社長いわく「ISOを通じて仕事の基本を学んだおかげです」と言っていた。
2代目はとかく社内では知らず知らずのうちにスポイルされて重要なことが自然成長的な学習の中では育ちにくい。
これはISOマネジメント学ぶことで標準化思考が身についた成果である。
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しかし、社内事情などでそれが叶わない場合は自社で2代目を育てることになる。
ただ、2代目は社内ではなかなか育たない。
なぜなら、自社に優れたマネジメントシステムがないため、自然成長的にマネジメントを学ぶことが困難だからだ。
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