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(つづき)
中途採用の応募約20倍を突破して入社した総合経営コンサルティングファームは「日本初の経営コンサルティング会社」を名乗る1943年に設立された会社だった。
その会社で作業の研究・管理、設備配置・保全などIE(インダストリアルエンジニアリング)手法を徹底して業務改善の基礎技術を学んだ。
先輩コンサルタントの下でいくつかの製造現場のプロジェクトを担当させられた。
プロジェクトの多くはバブル経済後のコンサルティング依頼なのでコストハーフなど経費節減に関するものが多かった。
コンサルティング会社に入るまでの経営コンサルタントのイメージは「企業の人、皆に喜ばれる仕事」と思っていた。
しかし、この当時の多くの製造業はすでに「右肩上がり」ではなかった。つまりバブル期であれば「限られた人員、設備、資源でいかに生産量を伸ばすか」的な指導が求められたが、バブル経済後は「限られた生産量をいかに最小限の経営資源で生産するか」的な指導が求められるようになった。
したがって、企業経営者のコンサルティングの成果は「生産の増加が見られぬ中どうやってコストを削減するか」であった。
コストの削減には現場の作業改善、設備改善、レイアウト改善などがあるが、その先にある結果論としては人員削減が待っている。
すると現場の人たちはコンサルタントがなぜ会社にやってきたのか目的が暗にわかっている。
つまり現場従業員にとってコンサルタントは自分達の労働の場を奪う可能性をもった「敵」なのだ。
業務改善系コンサルタントの生命線は「現場、現物、現実」の三現主義にあるから現場とのコミュニケーションが悪く、仕事の詳細が調査・分析できないことは改善のタネを見つけて対策案を提案する上で致命的だ。
やっとのことで作業を調査・分析し、作業上のムダを見つけ、作業管理やレイアウト変更を現場作業員に徹底しようとしても、それが徹底できた日には現場要員数が減っていくのだから必ず抵抗にあう。
コンサルタントとは「こんなにも現場で四面楚歌になるものなのか」と実感した。
(つづく)
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先輩コンサルタントの下でいくつかの製造現場のプロジェクトを担当させられた。
プロジェクトの多くはバブル経済後のコンサルティング依頼なのでコストハーフなど経費節減に関するものが多かった。
コンサルティング会社に入るまでの経営コンサルタントのイメージは「企業の人、皆に喜ばれる仕事」と思っていた。
しかし、この当時の多くの製造業はすでに「右肩上がり」ではなかった。つまりバブル期であれば「限られた人員、設備、資源でいかに生産量を伸ばすか」的な指導が求められたが、バブル経済後は「限られた生産量をいかに最小限の経営資源で生産するか」的な指導が求められるようになった。
したがって、企業経営者のコンサルティングの成果は「生産の増加が見られぬ中どうやってコストを削減するか」であった。
コストの削減には現場の作業改善、設備改善、レイアウト改善などがあるが、その先にある結果論としては人員削減が待っている。
すると現場の人たちはコンサルタントがなぜ会社にやってきたのか目的が暗にわかっている。
つまり現場従業員にとってコンサルタントは自分達の労働の場を奪う可能性をもった「敵」なのだ。
業務改善系コンサルタントの生命線は「現場、現物、現実」の三現主義にあるから現場とのコミュニケーションが悪く、仕事の詳細が調査・分析できないことは改善のタネを見つけて対策案を提案する上で致命的だ。
やっとのことで作業を調査・分析し、作業上のムダを見つけ、作業管理やレイアウト変更を現場作業員に徹底しようとしても、それが徹底できた日には現場要員数が減っていくのだから必ず抵抗にあう。
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