今までの組織マネジメントでは、トップが少数のエリートと共に練り上げた戦略を組織に伝え、実行させて、結果のモニタリングとコントロールを行うことであった。
結果が、計画と違う場合には組織のメンバーに学習をさせます。
だから組織には研修が多く用意されています。研修を受ければ、学習すれば仕事の結果が良くなる。
仕事の結果が悪いのは、戦略を理解していない、学習が不足していると捉えているからである。
ボス型、つまり「Do型のリーダーシップ」「やらせるマネジメント」であるといえるでしょう。
80年代後半のバブルが崩壊した時に、リストラクチャリング、リエンジニアリングといったマネジメント用語自体が、組織や人を機械の歯車のようにしか見ていない思想から生じています。
人には感情があり、このようなアプローチでは外発的な動機と自己防衛・他責に満ちた組織にしかなりえません。
これからのマネジメントに求められるのは、組織システムと向き合い、語り、対話しながら、内発的動機と自律を促す「Be型のリーダーシップ」です。
年功序列制も崩壊し、様々な年代の人が同じ仕事をしています。さらに、契約社員など、雇用形態も違います。
さらに、SNSの発達により社員同士がアメーバのようにつながりが複雑で予測不能です。
組織も人も生き物なのです。機械の歯車ではないのです。
だから、組織の内外で互いに尊敬と信頼しあえる関係をつくり、心の中で共鳴しあう理念とビジョンと現実の全体像が共有されたとき、人々は単なる要素の集合体以上の目覚しい成果を生み始めます。
このようなシステムのパフォーマンスは、リーダーの心の状態によって大きく左右されます。
リーダーが組織を複雑な生態系と捉えて常に手入れをする心の状態ではないといけないのです。
これからの組織は、里山を管理するような心がけが必要なのです。
機械の部品を取り替えるようなマネジメントでは組織は早晩崩壊します。
結果が、計画と違う場合には組織のメンバーに学習をさせます。
だから組織には研修が多く用意されています。研修を受ければ、学習すれば仕事の結果が良くなる。
仕事の結果が悪いのは、戦略を理解していない、学習が不足していると捉えているからである。
ボス型、つまり「Do型のリーダーシップ」「やらせるマネジメント」であるといえるでしょう。
80年代後半のバブルが崩壊した時に、リストラクチャリング、リエンジニアリングといったマネジメント用語自体が、組織や人を機械の歯車のようにしか見ていない思想から生じています。
人には感情があり、このようなアプローチでは外発的な動機と自己防衛・他責に満ちた組織にしかなりえません。
これからのマネジメントに求められるのは、組織システムと向き合い、語り、対話しながら、内発的動機と自律を促す「Be型のリーダーシップ」です。
年功序列制も崩壊し、様々な年代の人が同じ仕事をしています。さらに、契約社員など、雇用形態も違います。
さらに、SNSの発達により社員同士がアメーバのようにつながりが複雑で予測不能です。
組織も人も生き物なのです。機械の歯車ではないのです。
だから、組織の内外で互いに尊敬と信頼しあえる関係をつくり、心の中で共鳴しあう理念とビジョンと現実の全体像が共有されたとき、人々は単なる要素の集合体以上の目覚しい成果を生み始めます。
このようなシステムのパフォーマンスは、リーダーの心の状態によって大きく左右されます。
リーダーが組織を複雑な生態系と捉えて常に手入れをする心の状態ではないといけないのです。
これからの組織は、里山を管理するような心がけが必要なのです。
機械の部品を取り替えるようなマネジメントでは組織は早晩崩壊します。