昔、組織の方針書をまとめる仕事をした経験がある。その時にいつも感じていたことがある。
「全体」は必ず「部分」に分解できるが、「部分」をいくら集めても決して「全体」にはならない。
つまり、組織の戦略（全体）は、必ず戦術（部分）として分解できるということだ。
全ては、戦略にもとづくものである。
組織の戦略というものは、論理的に説明できないと私は思っている。
なぜなら、組織の戦略は意思であるから。
その戦略を達成させるための手段は、論理的に説明できるし、説明できないといけない。
それなのに、一般的に組織の戦略を決定する時には、まず、各部署からの戦術を集める。
その戦術を揃えたら、自動的に戦略ができると思っている。
ここは、大きな間違いである。
この流れで決めた戦略は必ず達成しない。
各部署から提出される戦術は、近視眼的というか、過去の事例や前例から、達成可能なことしか提出されない。
この近視眼的なことをどれだけ揃えても、組織にイノベーションは起きない。
目先だけを見ているうちに、気づけば何をしているのかを見失うのだ。
木を見て森を見ず。
爪で拾って箕（み）でこぼす。
細部に関心を奪われるがあまり、肝心の全体にほころびが生まれるのだ。
これは、個人においてもあてはまる。
本当はどうしたいのか？
「できる、できない。」からの発想ではなく、自由な発想からはじめないといけない。
例えば、Aというセミナーに参加して、Bという技術を身につけて、Cという資格をとる。
なんていうことをいくら繰り返しても「あなたは何者なの？」という質問には「…。」答えられないのだ。
「あなたは何者なの？」
これに対する答えが「全体」であり、
そして「何ができるの？」
これに対する答えが「部分」である。
「全体」は必ず「部分」に分解できるが、「部分」をいくら集めても決して「全体」にはならない。
つまり、組織の戦略（全体）は、必ず戦術（部分）として分解できるということだ。
全ては、戦略にもとづくものである。
組織の戦略というものは、論理的に説明できないと私は思っている。
なぜなら、組織の戦略は意思であるから。
その戦略を達成させるための手段は、論理的に説明できるし、説明できないといけない。
それなのに、一般的に組織の戦略を決定する時には、まず、各部署からの戦術を集める。
その戦術を揃えたら、自動的に戦略ができると思っている。
ここは、大きな間違いである。
この流れで決めた戦略は必ず達成しない。
各部署から提出される戦術は、近視眼的というか、過去の事例や前例から、達成可能なことしか提出されない。
この近視眼的なことをどれだけ揃えても、組織にイノベーションは起きない。
目先だけを見ているうちに、気づけば何をしているのかを見失うのだ。
木を見て森を見ず。
爪で拾って箕（み）でこぼす。
細部に関心を奪われるがあまり、肝心の全体にほころびが生まれるのだ。
これは、個人においてもあてはまる。
本当はどうしたいのか？
「できる、できない。」からの発想ではなく、自由な発想からはじめないといけない。
例えば、Aというセミナーに参加して、Bという技術を身につけて、Cという資格をとる。
なんていうことをいくら繰り返しても「あなたは何者なの？」という質問には「…。」答えられないのだ。
「あなたは何者なの？」
これに対する答えが「全体」であり、
そして「何ができるの？」
これに対する答えが「部分」である。