ご訪問くださいまして、
有り難うございます。
れっつごうです(^^)
田坂広志さん著、
を紹介しています。
今回で４回目です(^^;
AIに代替できない能力を紹介しています。
前回までは、
第四 「対人的能力」
（コミュニケーション力とホスピタリティ力）
を紹介しましたが、
今回は、
第五 「組織的能力」
（マネジメント力とリーダーシップ力）
の、マネジメント力のほうを、
紹介します。
マネジメントの仕事についても、
実は、多くはAIに代わるといいます。
いわゆる、管理業務。
「人事管理」「資材管理」「予算管理」
「工程管理」「プロジェクト管理」
などです。
たしかに、これらは、
AIのほうが確実そうですね。
では、人間にしかできない、
マネジメントは何か？
「心のマネジメント」
です。
それは、３つあります。
第一「共感協働のマネジメント」
部下やメンバーが、
自発性や想像力、協調性や共感力を遺憾なく発揮し、
互いに協力し合って
優れた仕事を成し遂げられるようにすること
第二「働き甲斐のマネジメント」
部下やメンバーが、
仕事に意味と意義を見いだし、
働き甲斐や生きがいを感じられるようにすること
第三「成長支援のマネジメント」
部下やメンバーの不満や不安、
迷いや悩みに真摯に耳を傾け、
その不満や不安、
迷いや悩みを契機として、
部下やメンバーが人間的に成長していくことを支えること
です。
ここで気を付けないといけないのは、
「心のマネジメント」
は、マネジメントといえども、
心を「管理」したり、「操作」するものではないんですね。
それを、著者は、
「創発的マネジメント」
（複雑系のマネジメント）
と名付けています。
「創発的マネジメント」とは、
部下やメンバーを「操作しよう」とせず、
彼らの自主性を大切にし、
その自発的行動を支援することによって、
結果として、
そこに新たな技術や商品、
サービスやビジネスが、
自己組織的なプロセスで
「創発的」に生まれてくることを促す
マネジメントのスタイルである。
たしかに、
これができれば理想ですよね(^^;
部下が自主的に動いてくれれば、
いうことはない。
では、リーダーは、
どうすればいいのか？
部下の、
自主性にまかせればいいのか？
我々マネジャーやリーダー自身が、
その職場において、
自発性と想像力、
協調性と共感力を発揮していくことである。
そして、
我々自身が、
仕事に意味や意義を見いだし、
働き甲斐や生きがいを感じることである。
（中略）
昔から
「部下の姿は、上司の心の鏡」や
「職場の空気は、リーダーの心の鏡」
といった言葉が語られるが、
「心のマネジメント」とは、
ある意味で、
この言葉を実践する極めて高度で成熟した
マネジメントでもある。
「部下の姿は、上司の心の鏡」
「職場の空気は、リーダーの心の鏡」
どきっ、
田坂先生は、どこまでも厳しい(^^;
そして、
第三「成長支援のマネジメント」
は、ある意味、
呼ぶべき仕事だといいます。
著者は、
マネジメントの道を歩む中で、
河合隼雄氏のカウンセリング論を参考にされたようです。
その中で、非常に役に立ったのが、
「聞き届け」
という技法だといいます。
「聞き届け」とはどのような技法か？
単に表面的に相手の話を「聞く」のではなく、
相手が語る話を、深い共感の心を持って、
自身の心の奥底まで届くような思いで
「聴く」
という技法である。
私は、師匠から、
カウンセリングの考え方を、
「自分のくつを脱いで、相手のくつを履く」
と学びましたが、まさにそういうことですね(^^)
そして、このとき、
心に置くべきは、
「その人にとっての真実」
という言葉である。
なぜなら、面接などにおいて、
我々が部下やメンバーの話を聞くとき、
多くの場合、相手の話を、
自分の価値観で判断して聞いてしまうからである。
どきっ、
これはやってしまいがちです・・・
例えば、
一人の部下が、
あるマネジャーの所にきて、
退職の意志を伝えるとともに、
こう言ったとする。
「職場の田中先輩は、
鬼のような人です。
後輩など仕事の道具だとしか思っていないんです。
もうこんな地獄のような職場にはいたくないんです」
このとき、
このマネジャーは、
表面的には、
その部下の言い分を黙って聞くが、
しばしば、
心の中では、
こう思いながら聞いている。
「いや、それは思い込みではないかな・・・。
田中君は、それほど酷い人物ではないよ・・・」
「この職場が地獄のような職場だというのは、
少し被害妄想ではないかな・・・。
自分は、多少の問題はあっても、
良い職場だと思うが・・・」
このマネジャーの考えは、
社会常識的に見て、
それほど間違った考えではないが、
カウンセリング的な視点から見ると、
必ずしも正しいとはいえない。
なぜなら、
この思考を抱きながら、
部下の話を聞いているかぎり、
それは、
「聞いている」だけであり、
「聞き届け」になっていないからである。
もし、我々が、
本当に部下やメンバーの声に耳を傾け、
「聞き届け」をしたいならば、
この「その人にとっての真実」という言葉が、
重要な意味をもつ。
すなわち、
この部下が、
「田中先輩は鬼です」
「この職場は地獄です」
と言っているのは、
今、彼にとっては、
田中先輩が鬼のように思え、
職場が地獄のように思えてならないのであり、
それが彼にとっての「真実」なのである。
そうであるならば、
この瞬間に、
マネジャーやリーダーは、
心の中で彼の言葉を
「それは思い込みではないか、
被害妄想ではないか」
と批判的に判断しながら「聞く」のではなく、
「そうか、君にとって田中先輩は鬼のように思えてならないか・・・。
職場は鬼のように思えてならないか・・・。
職場は地獄のように思えてならないか・・・。
それは辛いだろう・・・」
という共感の心を持って、
まずは、
しっかりと「聞き届ける」べきであろう。
ただし、
この「聞き届け」ということは、
決して、
その部下の言い分を
「そのまま鵜呑みにする」
ということではない。
また、その言い分に従って、
何かの判断を下すという意味でもない。
この「聞き届け」
ということの最も大切な点は、
部下やメンバーの主張や言い分が、
どのようなものであろうとも、
一度、
その主張や言い分を
「その人にとっての真実」
という視点から受け止め、
そうした思いに苦しんでいる部下やメンバーの姿に、
一人の人間として
「共感」することである。
このように、
深い共感の心をもって、
部下やメンバーの話に耳を傾けると、
不思議なほど、
彼らの心の中に、
何かの良き変化が起き、
心の成長を遂げていくといいます。
著者の田坂広志さんは、
マネジャーやリーダーとしての歩みの中で、
そのような経験をされてきたそうです。
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マネジメントに、
「心のマネジメント」
「カウンセリング」の手法を取り入れていくというのは、
私の理想でもあります(^^)
ただし、
現実は、なかなか難しい・・・
きれいごと？
やはり、
手っ取り早く、
役職の力で無理矢理やらせる手法や、
操作主義的な手法が、
求められることが多いのが現状です。
「心のマネジメント」は、
時間がかかりますし、
何より、リーダーの
「真摯な姿勢」「人間力」が問われます。
付け焼刃ではだめ、すぐにメッキが剥がれます。
難易度は、相当高いですが、
しかし、私は、
「カウンセリング」の手法を取り入れた、
「心のマネジメント」というものに、
チャレンジしてみたい！
と、この本を読んで強く思いました(^^)
そのためにも、
カウンセリング力やコーチング力を、
さらに、磨き、高めていきたいです！
今回も最後までお読みくださいまして、
有り難うございました。
次回は、
第五 「組織的能力」
（マネジメント力とリーダーシップ力）
のリーダーシップの部分を紹介します(^^;