橘川武郎（国際大学学長） 中央公論
はじめに――財閥の再評価
「財閥」や「学閥」などに使われる「閥」という字は、出身や利害などを同じくするグループ
が徒党を組んで 何かの力を背景にして 全体を牛耳る際に使われ、基本的にはネガティブな意味を持つ。
財閥は 財力を背景にして、学閥は 学歴を背景にして、社会全体を牛耳っているというわけである。
しかし、長年積み重ねられてきた日本の経営史学の研究は、通説とは違って、財閥が 日本の社会発展
に貢献したポジティブな存在であったことを明らかにした。財閥を再評価したのである。
一般的に言って、後発国が 工業化を達成するためには、
① 限られた経営資源を特定の経済主体のもとに集中し、② その経済主体が集まった貴重な経営資源
を適切な工業部門に投入する、という二つのプロセスが必要になる。
このうち①のプロセスは、典型的には、特定の富裕な家族（ないし同族）のもとへの経営資源の
集中という形をとる。問題は その先であり、該当する家族・同族が経営資源から生み出される果実を
内部に留めようと保守的行動をとることによって、②のプロセスが実行されないことが多いのである。
これに対して、日本の場合には、財閥というシステムを通じて、家族・同族の影響力がある程度
封じ込められ、専門経営者（salaried manager、雇われ経営者）に進出の機会が与えられたため、
②のプロセスは、総じて スムーズに遂行された。
日本の財閥は、政商から改革によって近代的な経営体に脱皮した、強烈な工業化志向を持っていた、
そのために 非財閥系企業よりも 積極的に専門経営者を起用した、という3点において、他の後発国
における多くの富裕な家族・同族とは異なる、稀有な存在だったのである。
（中略）
財閥・企業集団の断絶性と連続性
戦前の日本では、三井・三菱・住友・安田の４大財閥の影響力が大きかった。一方、戦後の日本で
力をもったのは、三井・三菱・住友・安田・第一・三和の６大企業集団であった。６大企業集団は、
戦前の５大銀行に 三和銀行を加えた ６大銀行を中心に形成された（安田銀行は48年に富士銀行と
改称した。第一銀行は 71年に日本勧業銀行と合併して第一勧業銀行となった）。
なお、企業集団の成立の指標は 社長会の結成に求めることができる。50年代から61年にかけて
成立したのが住友系の白水会、三菱系の金曜会、三井系の二木（ﾆﾓｸ）会である。芙蓉（ﾌﾖｳ）系
（富士銀行系）の芙蓉会、三和銀行系の三水会、第一勧業銀行系の三金会が発足するのは 60年代半ば
以降で、これら３集団は 後発だった。
では、財閥と企業集団との関係については、どのようにとらえるべきだろうか。
財閥と企業集団が 組織的に非連続であることは、明らかである。そのことは、財閥ではみられた
家族・同族や本社（持株会社）の影響が、企業集団では消滅したことに 端的に示されている。
一方で、財閥と企業集団は、機能的には連続性をもっている。それは、所有を封じ込め、経営政策
の自由度を高めるという機能である。
戦前の日本の財閥では、通説的なイメージとは異なり、所有が 二重の意味で封じ込められ、
それだけ 事業会社（事業部門）の経営の自由度が高められていた。まず、財閥の同族と本社
（本社設立以前には事業部門）との関係においては、同族の所有は 総有制により「制約された所有」
であった。
総有制は、「 家産の分割を認めず、同族各家からみれば 私的な所有としての本来の性格である
処分の自由を容認しない 」（武田晴人「 多角的事業部門の定着と コンツェルン組織の整備 」法政大学産業情報
センター・橋本寿朗・武田晴人編『日本経済の発展と企業集団』東京大学出版会、92年、78頁）ものだったので、
所有を制約する機能をはたした。そして、この「 制約された所有 」は、財閥同族の事業経営への
関与の後退という「 制約された支配 」と結びつくことが多かった。
さらに、財閥本社と直系事業会社との関係においても、「 財閥本社は 直系企業の専門経営者
にとっては安定株主として機能した面もある 」（橋本寿朗「序」同前書、13頁）ことを忘れてはならない。
安定株主としての財閥本社は、直系事業会社の専門経営者たちの経営の自由度を高めたのである。
財閥と企業集団との関係については、両者は 組織的には断絶しているが、機能的には 連続性を
有すると概括することができる。
（中略）
おわりに――グローバル競争下の企業集団の役割
日本において 株式相互持合いが縮小し、企業集団の基本的機能が後退するプロセスは、企業間の
グローバル競争が激化するプロセスでもあった。それでは、グローバル競争下で 企業集団がはたす
役割は、消滅してしまったのであろうか。ここでは、取引コストの削減、情報の交換、リスク・
シェアリングなどの企業集団の付加的機能に注目すべきであろう。
日本の企業集団は、現在でも、取引コストの削減や情報の交換のために重要な役割をはたしている。但し、グローバル競争下で とくに重要性を増した企業集団の付加的機能としては、ﾘｽｸ･ｼｪｱﾘﾝｸﾞ を
挙げるべきであろう。
これに関しては、企業集団が、競争のグローバル化等にともない経営危機に陥ったメンバー企業を
救済する役割をはたしたことに、注目すべきである。三菱化成と三菱油化の合併による三菱化学
（現・三菱ケミカル）の発足、三井石油化学と三井東圧化学との合併による三井化学の発足、芙蓉
（富士銀行）グループによる安田信託（現・みずほ信託銀行）の救済、三井グループによる三井建設
（現・三井住友建設）等の救済などが、これに当たる。
グローバル化の進展にともない競争力強化をめざす場合に必要となる クリティカルマス（critical
mass）の形成に、企業集団が関与したことも重要である。クリティカルマスとは、グローバル競争
に成功裏に参戦するためには 企業規模が相当大きくなければならないことを前提にして、その最低限
の大きさを意味する言葉である。
クリティカルマスを形成するためにしばしば採用される手段は企業統合であるが、このような
企業統合は、共倒れを回避するという点で、広い意味でのリスク・シェアリングととらえることが
できる。
住友銀行とさくら銀行（三井銀行の後身）の統合による三井住友銀行の発足、日本興業銀行・
富士銀行・第一勧業銀行の3行統合によるみずほ銀行の発足、東京三菱銀行とUFJ銀行（三和銀行の
後身）との統合による三菱東京UFJ銀行（現・三菱UFJ銀行）の発足は、グローバル競争を勝ち抜く
ためのクリティカルマス形成の典型的事例であった。
このうち三井住友銀行の発足は、多くの三井系企業と住友系企業の経営統合と連動した。また、
富士銀行と第一勧業銀行との統合は、例えば川崎製鉄と日本鋼管の統合によるJFEスチールの発足と
深く関係していた。6大銀行の3大メガバンクへの統合という銀行業界の動きは、他の業界における
クリティカルマス形成へとつながったのである。
これらの企業統合には、個別企業の論理を超えた企業集団の論理も作用したと言える。その際、
注目すべき点は、一連の企業統合が6大企業集団から3大企業集団への再編と連動していたことである。
そもそも、メンバー企業がグローバル競争で生き残るためのクリティカルマスを形成するうえで、
従来の6大企業集団の枠組みは適切なものとは言えなくなっていた。なぜなら、6大企業集団が
競い合うという枠組みは、日本の各業界に過多過小な企業を「 温存 」させ、ひいては、それらの企業
の共倒れをもたらしかねなかったからである。グローバル競争下でクリティカルマス形成の必要性が
高まるにつれ、6大企業集団が3大企業集団に変容したことは、企業集団に求められる役割の変化に
対応したものだったと言える。
たしかに、株式相互持合いの解消により、企業集団の基本的機能は後退した。しかし、リスク・
シェアリングを中心とする企業集団の付加的機能は、グローバル競争下で新しい役割をはたしている
のである。