※内輪ネタです。amebaにおける社内メルマガのクオリティは、入社して驚いたものの一つですが、自分も送る側になり気づいたことがあります。
それは、事業のプロデュースと同じようにプロデュース力が問われるということです。
市場・ターゲットを決める・・・どんな人に特に読んでもらいたいかを想定し、ときにペルソナを使いながらターゲットの嗜好、行動時間などを考えます。
サービス設計・・・真面目系、営業熱血系、旬のネタ、背景色、フォントサイズ、行間、オチ。。。特にコアとなる件名の設計には最後まで頭を悩まします。シリーズ化する場合はある程度先の展開まで仮ぎめが必要です。
流通設計・・・自分のターゲットとする層が含まれており、かつ返信などのリアクションが期待できるMLの選定が重要です。またタイミングも重要で、金曜の夜に送っても月曜朝の大量のメールに埋もれて見てもらうことができません。
デザイン・・・すでにアイデアだけでは勝負できない時代です。各種メーラーのファーストビューで読んでもらえるための、特に前半のビジュアルが肝心です。
品質・・・Mac,Winさらに各種メーラーが入り混じる中、体裁が崩れないようにHTMLメールを作成するのはなかなか難しいものです。投入コストとターゲットを勘案し、特定のメーラーを切り捨てることも一つの戦略です。(Beckyで作ると、MacのMail.appで結構文字化けしたり。)
成果指標・・・社内メールにビーコン埋めるのは流石にやり過ぎなので、
返信数、skype、口頭でのレスポンス数を指標とし、PDCAサイクルを回します。
FAQ
Q.社内に知り合いや返事をくれる同期などが多いほうが有利じゃない？
A.プロデューサーはあくまでヒットさせることが全てです。実際のサービスリリース時に、「あいつは社外のニュースメディアに知り合いが多くてズルイ」などと言ってもただの言い訳です。
Q.全社メールに送ったほうが配信人数多いんじゃね？
A.不要な人に送ることでメルガマ（＝あなたのサービス）の評判を落とすことになり、エンゲージメントの低下を招きます。また、盛り上げのための全返信も行いにくいというリスクがあります。
Q.そんな事やってる時間があったら仕事したほうがいいんじゃない？
A.時間の使い方をどう配分するかは自由です♪社内の文化や盛り上げ感を大事にする組織は個人的には好きです。
Q.そんなブログ書いてる時間があったら仕事したほうがいいんじゃない？
(・∀・)ﾉｼ
先週、上司らしいこともせなあかんということで、全員のショート面談をやりました。
元々これは僕の最初の配属先でT井氏が、意図的に話す時間を作らないとお互いに忙しくなっちゃうんで、、という大義名分に基づいて毎週やってた面談なんですが、大阪はまだ全員の息遣いが聞こえるくらい小規模な組織なので、月一にさせてもらって実施しました。
僕たちの組織は、とても小さく、そして、中途社員ばっかりなのでいわゆる「シニア」クラスのメンバーが中心です。当初自分よりベテランのマネジメントをどうしようかと考えていましたが、「おんぶにだっこしてもらう」方式で行こうということを決めました。
かっこいい横文字を使うと、マイクロではなくマクロ、仕事のやり方に口を出さないので成果だけあげて下さいとお願いする方法です。大阪っぽくベタな言葉で「自分の食い扶持は自分で守る！」と宣言しました。シブヤ界隈からすると泥臭くて品のないスローガンですが、危機感を共有し自発的な行動を促す素晴らしい言葉なのです。
拠点立ち上げのゴタゴタが過ぎ、全員が集結したところで改めてキャリアの話や拠点の話を１：１でしてとても嬉しかったです。
ひとつは、同じ方向を向けていることの再認識、みな（事業的にも雰囲気的にも）もっと拠点を盛りあげていこうという思いを持ってくれていました。もうひとつは、先のマイクロとマクロの紹介のブログであった「ギャップを埋める」喜びです。
まだたった２ヶ月ですが、周囲の評価や自己評価というものも、うっすら見えてきつつあります。東京出張でマネージャー陣と話をしたり、今回の面談でキャリア意向を聞いたことで、僕がざっくり思っていた方向と合っている人もいればズレがある人もいたので、早期にその認識を合わせることができたのは良かったと思います。
もしかすると、すごい勢いで立ち上げ期を卒業し、爆発的に成長する次期に入れそうな、そんな期待にあふれた面談でした。
地方拠点としての組織としてのあり方も、少しづつ見えてきた気がしました。
元々これは僕の最初の配属先でT井氏が、意図的に話す時間を作らないとお互いに忙しくなっちゃうんで、、という大義名分に基づいて毎週やってた面談なんですが、大阪はまだ全員の息遣いが聞こえるくらい小規模な組織なので、月一にさせてもらって実施しました。
僕たちの組織は、とても小さく、そして、中途社員ばっかりなのでいわゆる「シニア」クラスのメンバーが中心です。当初自分よりベテランのマネジメントをどうしようかと考えていましたが、「おんぶにだっこしてもらう」方式で行こうということを決めました。
かっこいい横文字を使うと、マイクロではなくマクロ、仕事のやり方に口を出さないので成果だけあげて下さいとお願いする方法です。大阪っぽくベタな言葉で「自分の食い扶持は自分で守る！」と宣言しました。シブヤ界隈からすると泥臭くて品のないスローガンですが、危機感を共有し自発的な行動を促す素晴らしい言葉なのです。
拠点立ち上げのゴタゴタが過ぎ、全員が集結したところで改めてキャリアの話や拠点の話を１：１でしてとても嬉しかったです。
ひとつは、同じ方向を向けていることの再認識、みな（事業的にも雰囲気的にも）もっと拠点を盛りあげていこうという思いを持ってくれていました。もうひとつは、先のマイクロとマクロの紹介のブログであった「ギャップを埋める」喜びです。
まだたった２ヶ月ですが、周囲の評価や自己評価というものも、うっすら見えてきつつあります。東京出張でマネージャー陣と話をしたり、今回の面談でキャリア意向を聞いたことで、僕がざっくり思っていた方向と合っている人もいればズレがある人もいたので、早期にその認識を合わせることができたのは良かったと思います。
もしかすると、すごい勢いで立ち上げ期を卒業し、爆発的に成長する次期に入れそうな、そんな期待にあふれた面談でした。
地方拠点としての組織としてのあり方も、少しづつ見えてきた気がしました。
19歳の頃、特に理由もなかったけど会社を起こしたくてデシジョンメーカー（意思決定者）のための雑誌、プレジデント誌を年間購読してました。１年以上購読すると分かるのは、毎年特集ネタは大して変わらず使いまわしているということです。「年収2000万円の人の○○、500万円の人の○○」とか。
大阪拠点を開いてみて、また自分のプロジェクトをひとつ持たせてもらって、毎日が意思決定の連続です。次期プロジェクトのアサインや、各人のキャリアプランの意向にできるだけ沿う形での業務配分など人に関わること、サーバ側のAPI設計やアプリのサウンド、エフェクトはそれでいいのかなどモノに関わるもの、AmazonにおけるHDMIケーブルの選定から懇親会のお店選びまで、様々です。
決断を下すというと大層ですが、お昼ごはんをAランチかBランチにすることも決断です。もう脳みそが決断を避けたくなるほどここ数日は沸き上がってました。
決断を避けたい時に便利なのが慣行だったり空気読めだったり、よくある意見に思考停止で乗っかってしまうということです。例えば先日、「属人化は悪か」みたいなエントリを見てはっとさせられるのですが、このように自分が判断基準にするほど信じていた、「当然だと思っていること」を打ち消すような意見を見てしまうと嬉しさとともに「また考えることが増えた」という悩みも出てきます。
０か１で割りきってしまえばすごい楽なのです。「属人化は悪だ！替えがきくようにしとかないと行けないじゃないか。」とか、「属人化いいじゃない。効果高そうじゃん。」とか、全面的に賛成したり反対すると楽なんだけど、でも多分正解は適材適所で、うまく自分のなかで使い分けることが必要で、自分が成長できそうなんだけど考えることが増えて困ります。
・・今週もうまく自分の考えをまとめられなかったので、ここらで打ち止めにしよう。酒のんで寝る。
ようするに、0か1かの思考停止は楽だけど、正解は多方面から考えたほうがいい気がする、でもそればっかりやってるとしんどくて、脳内のクリエイティビティ在庫が枯渇するのでどこかで楽したい。
大阪拠点を開いてみて、また自分のプロジェクトをひとつ持たせてもらって、毎日が意思決定の連続です。次期プロジェクトのアサインや、各人のキャリアプランの意向にできるだけ沿う形での業務配分など人に関わること、サーバ側のAPI設計やアプリのサウンド、エフェクトはそれでいいのかなどモノに関わるもの、AmazonにおけるHDMIケーブルの選定から懇親会のお店選びまで、様々です。
決断を下すというと大層ですが、お昼ごはんをAランチかBランチにすることも決断です。もう脳みそが決断を避けたくなるほどここ数日は沸き上がってました。
決断を避けたい時に便利なのが慣行だったり空気読めだったり、よくある意見に思考停止で乗っかってしまうということです。例えば先日、「属人化は悪か」みたいなエントリを見てはっとさせられるのですが、このように自分が判断基準にするほど信じていた、「当然だと思っていること」を打ち消すような意見を見てしまうと嬉しさとともに「また考えることが増えた」という悩みも出てきます。
０か１で割りきってしまえばすごい楽なのです。「属人化は悪だ！替えがきくようにしとかないと行けないじゃないか。」とか、「属人化いいじゃない。効果高そうじゃん。」とか、全面的に賛成したり反対すると楽なんだけど、でも多分正解は適材適所で、うまく自分のなかで使い分けることが必要で、自分が成長できそうなんだけど考えることが増えて困ります。
・・今週もうまく自分の考えをまとめられなかったので、ここらで打ち止めにしよう。酒のんで寝る。
ようするに、0か1かの思考停止は楽だけど、正解は多方面から考えたほうがいい気がする、でもそればっかりやってるとしんどくて、脳内のクリエイティビティ在庫が枯渇するのでどこかで楽したい。
プロジェクトのおしりが６月頭で、なかなかタイトなスケジュールだったので、整理整頓をこの連休に行なっています。自分のプロジェクトは少々特殊ですが、プロモーション寄りのため目標がはっきりしやすいという面もあります。
小川さんの本を読んで、KGIからKPIへの落としこみなど、再度目標を再認識した上で数字のシミュレーションを行なってみました。また、ブログで紹介されていたOGSMシート（個人的にオジサマシートと読んでいますｗ）を埋めて施策→ゴールの洗い出しを行ったところ、とてもクリアーになりました。
小川さんの本を読んで、KGIからKPIへの落としこみなど、再度目標を再認識した上で数字のシミュレーションを行なってみました。また、ブログで紹介されていたOGSMシート（個人的にオジサマシートと読んでいますｗ）を埋めて施策→ゴールの洗い出しを行ったところ、とてもクリアーになりました。
- 入門 ウェブ分析論 ―― アクセス解析を成果につなげるための新・基礎知識 増補改訂版/小川 卓
- ￥2,625
- Amazon.co.jp
こういうの、広告部隊の人はみんなやってるんでしょうかね。自分も今更などと恥ずかしがらずに素直にやってみたところ、特に施策の優先度と、「抑えておくべきポイント」が見えてきました。
施策をそれぞれの目的別に分けたことで、この施策を行うと、Aへの効果は強いけど、Bの目的は思ったほど見込めない、などと冷静になれます。
少し抽象化して例を挙げると、毎日掲示しているバナーが1日1000クリック、なんらかの単発のキャンペーンが5000クリックだったりすると、なんとなくキャンペーンのほうが凄そうですが、バナーを30日掲示すると3万クリックなので、実は６倍目標が達成できると。
もちろん費用対効果があるので、単純な優劣の話ではありませんが、トータルの目標数値があって、それを達成するために必要な施策別の目標値を設定すると、具体的におうべき数字というものが見えてきます。
「評価というか計測 = Measurement」できない目標は、ハッキリ言ってしまえば目標ではなくスローガンです。世界を平和にしようとかお年寄りを大切にしましょうとかそんなかんじ。
という数字がだいぶ見えてきつつ、それを担う各施策もいろんなことを同時に行うので、取りこぼしができるだけ起きないようにスケジューリングまで落としていきたいです。
今日から大阪拠点に２人、明日もう一人かえってきて、大阪拠点にも賑わいが出てきます。むしろ一時的に来ていただく方も含めるとすでに手狭だったりｗどんどん拡大していきたいです。
さて、先日のエントリを書いて、何が言いたいかよく分からなかったのでもう少し掘り下げて自分のマネジメントとしての課題を見ることにしました。
新しいことに挑戦していると、いろいろ困ったことが起きてきます。自分でどうにか出来る範囲なら自分でどうにかするんだけど、自分のコントロール範囲外のところに原因があったり（わかりやすい例えで言うと、Appleが方針変更したとか。）する問題だと、どうしようもなくなって思考停止（とか後回し）状態に陥ってしまいそうになります。
似たような状況を見た時、CAでの最初の上司であるT井さんは
「こういう状況です、だから無理です」しか答えが出せないんだったらわざわざプロデューサに仕事してもらう意味無いじゃん
といった旨のことをその時のプロデューサ宛てにおっしゃっていました。そりゃそうだ。と思うと同時にこういうことを面と向かって言える関係は素晴らしいなと思いました。
もう一個のブログにも書きましたが、スマホのB2C開発では結構工数やスケジュールなどにインパクトを及ぼす内的・外的要因があります。サーバー側が絡むとなおさら。
でもプロデューサは成果物をヒットさせしかるべき期間内に数字を達成する責任を負っているので、少々想定外の事が起きても、何とかすることが求められていると思うのです。自分のコントロール外の事であれば、それに合わせて自分たちを変化させたり、逆に強引に押し通したり。
この点に関して自分一人だとすごく柔軟に対応できるようにはなったのですが、チームを率いている中でうまく組織体でもこのような柔軟さや強引さを出していけるか、というのが目下の課題です。
さて、先日のエントリを書いて、何が言いたいかよく分からなかったのでもう少し掘り下げて自分のマネジメントとしての課題を見ることにしました。
新しいことに挑戦していると、いろいろ困ったことが起きてきます。自分でどうにか出来る範囲なら自分でどうにかするんだけど、自分のコントロール範囲外のところに原因があったり（わかりやすい例えで言うと、Appleが方針変更したとか。）する問題だと、どうしようもなくなって思考停止（とか後回し）状態に陥ってしまいそうになります。
似たような状況を見た時、CAでの最初の上司であるT井さんは
「こういう状況です、だから無理です」しか答えが出せないんだったらわざわざプロデューサに仕事してもらう意味無いじゃん
といった旨のことをその時のプロデューサ宛てにおっしゃっていました。そりゃそうだ。と思うと同時にこういうことを面と向かって言える関係は素晴らしいなと思いました。
もう一個のブログにも書きましたが、スマホのB2C開発では結構工数やスケジュールなどにインパクトを及ぼす内的・外的要因があります。サーバー側が絡むとなおさら。
でもプロデューサは成果物をヒットさせしかるべき期間内に数字を達成する責任を負っているので、少々想定外の事が起きても、何とかすることが求められていると思うのです。自分のコントロール外の事であれば、それに合わせて自分たちを変化させたり、逆に強引に押し通したり。
この点に関して自分一人だとすごく柔軟に対応できるようにはなったのですが、チームを率いている中でうまく組織体でもこのような柔軟さや強引さを出していけるか、というのが目下の課題です。