成長を促す人事施策とやる気・不安

成長を促す人事施策とやる気・不安
西村　孝史（首都大学東京社会科学研究科准教授）

2. 成長を促す人事施策と離職率・平均勤続年数

　本稿で使用するのは、日本経済新聞社が実施した「2011年度働きやすい会社アンケート調査」の企業調査の回答データである。同調査は、2011年７～８月に全上場企業の中で①連結従業員数が2,000名以上、②日経株価指数300採用銘柄300社、③有力未上場企業、の要件のいずれかに該当する企業1,575社を対象として配布され、最終的に465社からの回答が得られた（有効回答率29.5%）。

　回答企業の属性は、生活サービス（15.1%）、素材・エネルギー（13.8%）、情報・通信（12.0%）、機械（11.0%）等である。また、社員数は5,000人以上が31.0%、3,000 ～ 4,999人が21.9%、1,000 ～ 2,999人が37.0%、1,000人未満が9.5%である。以上のことから、業種は多様であるものの、社員数から調査の回答企業はいわゆる大企業であることがわかる。

　今回注目をするのは、成長を促す施策群であり、大きくやる気を引き出す施策群と能力開発に関わる施策群に分けられる。人が活き活きと働くためには、自らの評価が納得感を持って働く人に受け入れられ、かつ公平に扱われなければならない。また、自らが自社の中で価値を高めるだけでなく、人間として成長をしていくためにも能力開発の機会が必要だからである。

　表１からやる気を高める施策群を見ると、フィードバックの面談や評価基準の公開などはすでに多くの企業で導入されており、非管理職層への成果給や役割給も44.5%と半数弱まで導入されている。また、能力開発に関する施策群では、上位３施策の導入比率は高いが、計画的なローテーションの導入割合は約半数である。

　次に、成長を促す人事施策群について、やる気を高める人事施策と能力開発に関する人事施策数について施策数別の組み合わせを見てみる（表2）。やる気を高める施策群で最も多いのが４施策の45.2%であり、次いで５施策の33.5%である。また、能力開発に関する施策で最も多いのは５施策全てを導入している企業（34.4%）であり、次いで３施策の26.9%である。調査対象の企業の多くでやる気を高める人事施策も、能力開発に関する人事施策もかなり充実していることがうかがえる。

　では、これらの施策の充実度合いは、働く人にどのような影響を与えているのであろうか。施策の充実度合いに応じて企業を２分割し、大卒新入社員３年の離職率と平均勤続年数の平均値を比較した（図1）。大卒新入社員の３年の離職率は、施策数の多い群と少ない群とで５%水準で統計的に有意であったが、平均勤続年数は、平均値で見た場合、わずかな差が見られたものの、統計的には差が見られなかった。施策群の充実は、若手の従業員に成長機会を通じて安心を提供しているのかもしれない。また、勤続年数に差が見られないのは、やる気を高める施策群や能力開発に施策群以外にもさまざまな要因が勤続年数に影響を与えているからであり、これらの施策群の効果は限定的である可能性がある。

３．「 仏作って魂入れず」：施策を導入することが目的ではない

　成長を促す人事施策としてやる気を高める人事施策群と能力開発に関する人事施策群について概観したが、単にこうした施策を導入すればよいというものではない。人事施策の本質は、戦略遂行のツールとしての側面だけでなく、働く人が職場で不安のない状態で働くことであり、かつ会社で働くことに自らの成長を見出せる環境を整えることである。近年、人事部の役割が議論される際に「組織開発」という単語が用いられるのは職場環境の整備の側面を重視しているからである。したがって、上記の結果を表面的に受け取り、人事施策を導入さえすれば、従業員の成長につながると考えるのは早計である。

　もちろん、人事施策の充実は、古典的なモチベーション論の中でもハーズバーグが唱えたいわば衛生要因であり、人事施策が整っていないと働く人は不満足・不安を感じるだろう。しかし、人事施策を充実させたからといって、それがそのまま働く人々の満足・安心に結びつくわけではない。人事施策によって人々の不安が軽減し、安心を得るためには、人事施策を充実させるだけでなく、人事施策を現場がどのように活用するかにかかっているからである。

　真に人事施策が機能するためには、労働組合を含めた従業員、人事部、現場の管理職の３者の相互作用が欠かせない。第１に、労働組合を含め従業員は、自らの成長できる機会やキャリアを見つめ直す機会が与えられ、処遇について公平で安心して働くことができる環境にあるかを確認することである。もし自分の会社が本稿で取りあげたやる気を促す人事施策や能力開発に関する人事施策についてほとんど導入がなされていないとしたら、それらの人事施策の導入を主張すべきであろう。また、働き方も多様化し、働くニーズや不満も多様化する中で、職場単位では少数であるゆえに捨象されがちな意見を職場横断ですくい上げることのできる労働組合の存在は、働く人の成長を確保するためにとくに重要となる。

　第２に、人事部は、単に人事施策を導入し、それらを機械的に運用するでもなく、かといって経営側に立って戦略を駆動するためだけに人事施策を立案するわけでもなく、第三の道として組織開発に注力する方法がある。とくに近年では人材マネジメントの持つ「強さ」が企業の強さの根源であることが主張されつつある(Bowen & Ostroff, 2004)。人事部が直接職場に手を入れるのではなく、成長を促す人事施策や職場の関係性構築（＝ソーシャル・キャピタル、社会関係資本）（西村, 2009）を促すことでこれまでとは異なる人事部の存在意義を見出すことができる。

　第３に、管理職は、人事施策の運用の担い手であることを意識することである。人事施策は、運用が伴って初めて働く人に適用される。料理に例えるのなら、人事施策が素材であり、その素材に味付けをして調理をするのが現場の管理職である。したがって、管理職の味付け次第によっては従業員の自由度や成長に対する自らの可能性の捉え方も変わってくる。

　「働きたい会社」「働きがいのある会社」「働きやすい会社」などに登場する企業は、従業員とその代表者である労働組合、人事部、現場の管理職といった様々なプレイヤーの相互作用によって初めて成立しているのである。

成長を促す人事施策とやる気・不安

成長を促す人事施策とやる気・不安
西村　孝史（首都大学東京社会科学研究科准教授）


1. 多様化する働く人の不安

　今、多くのビジネス雑誌で「働きたい会社」「働きがいのある会社」「働きやすい会社」など働く人の視点に立った調査が多くなされている。なかでも働く人の視点に立った調査として有名なものがGPTW（Great Place To Work®）の「働きがいのある会社ランキング」である。「働きがいのある会社」の調査は、世界44カ国（2010年時）で信頼（下位項目として信用・尊敬・公正）、連帯感、誇りという世界共通の３基準に基づいて調査分析が実施され、国ごとに結果が発表されている（和田編,2010）。日本でも毎年結果が公表されており、特徴的な人事制度を持ったIT企業から伝統的な企業までさまざまな企業がランキングされている。日本経済研究センターによる「働きたい会社」研究会が提示した従業員価値も達成、尊重、選択、成長、所属、安心・納得の６項目とGPTWと類似している。

　どのランキングにせよ、なぜ今これほどまでに働く人の視点に立ったランキングが取り沙汰されているのであろうか。そこには、人材マネジメントが経営側の視点に傾いたことへの反動を見ることができる。失われた20年の間、学術的にも人材マネジメント研究は、働く人の視点よりも経営側の視点に立った研究が数多くなされてきた。とくに1980年代以降、欧米では戦略人材マネジメント（strategic human resource management, SHRM）の登場と共に、人材マネジメントは企業の戦略と連動して運用されなければならない、という主張がなされてきた。その結果、特定の人材マネジメントが企業業績に影響を与えることがさまざまな人事施策、産業、国で検討され、今なお議論されている（Huselid, 1995; Jiang,Lepak, Hu, & Bear, 2012）。

　主張の賛否はともかく、人材マネジメントが企業の財務的な業績に影響を与えるという主張は、これまでコストセンターや「制度の番人」として企業の中で肩身の狭い扱いを受けていた人事部門にとっては追い風であった。反面、日本企業が永らく培っていた働く人の視点に立っていた人事管理（労務管理）が、相対的に軽視され、働く人にとっては逆風となった20年であった。

　より具体的に人材マネジメントを振り返ると、３つの点で働く人に適用されてきた人材マネジメントのルールが大きく変化している。１つは、処遇の変化である。日本企業では、長期雇用・育成と年功主義や職能資格制度という処遇機能の組み合わせが、経済の拡大期には機能していた。それがさまざまな理由から多くの企業が成果に応じた賃金、いわゆる成果主義を導入したことで年収の振れ幅が大きくなり、個人にとって長期的なライフプランが見えづらくなっている（守島,2006）。２つ目は、キャリアの主体の変化である。約10年間に緩やかではあるが、能力開発の責任主体は、企業から従業員個人にシフトしている。厚生労働省平成13年度「能力開発基本調査」では能力開発の責任主体を従業員もしくは従業員に近いと答えた割合は20.1%であるのに対して、平成24年度の同調査では、この割合が33.7%と10%以上上昇している。このことはかつて八代（1995）が指摘していたように、企業が雇用を保証する代わりに従業員が企業主体のキャリア形成に身を委ねるという形態から、自らの雇用される能力（エンプロイヤビリティ）を高めることが求められることを示唆している。３つ目は、非正規労働の拡大である。総務省平成24年度「労働力調査年報」では、すでに非正社員の割合は35.2%である。非正社員の増加は、賃金格差を中心とした処遇格差に目が行きがちであるが、本質的な問題は、企業内における正社員と非正社員の境界設定の問題である（島貫, 2010）。正社員との均衡処遇や非正社員の質的基幹化は、企業側から見れば、非正社員の戦力化を意味する一方で、境界の設定（仕事や役割の定義の仕方）によっては、正社員のやる気や安心感が低下する可能性があるからである（江夏,2008）。現在議論されている職務限定正社員も実は正社員間の雇用の境界問題と捉えることができる。

　上記の３つの人材マネジメントの変化の結果、いま、働く人は多くの不安を抱えている。一口に不安と言っても、処遇に関する不安、職場の同僚と争うことへのストレスや職場の人間関係への不安、自らが今後身につけるべきスキルや能力がわからないことに対する不安、雇用の安定性に対する不安など、多様な不安が存在する。実際に、労働政策研修・研究機構が2006年に実施した調査では、成果主義が導入されたことで「精神的なストレスを訴える社員が増加した」（59.6%）、「仕事のできる人に仕事が集中するようになった」（55.6%）と報告されている。

　こうした働く人の不安を鑑み、本稿では、働く人のやる気や不安について、企業が何をすれば働く人のやる気を高め、不安を軽減することができるのかを考える。そのために本稿では、調査データを用いて平均勤続年数と若年層の離職率を働きやすい会社の代理指標として捉え、人事施策との関係性を検討する。平均勤続年数と若年層の離職率を用いたのは、働く人にとって当該企業で働く目的が功利的にせよ、情緒的にせよ、少なくとも自分にとって現在勤めている企業が働く価値があると考えているからこそ、従業員は転職をせずに同じ企業に留まると考えられるからである。

正規・非正規社員が混在する職場と非正規社員のやる気

正規・非正規社員が混在する職場と非正規社員のやる気
―組織内公正性の考え方を手がかりに―
島貫　智行（一橋大学大学院商学研究科准教授）


3.　非正規社員の人材管理に対する示唆

　組織内公正性の考え方に基づいて非正規社員のモチベーションを考えると、非正規社員は常に自分の賃金を正規社員と比較して不満を感じるわけではない。非正規社員が正規社員との賃金格差に不満を感じるのは、非正規社員が正規社員と同じ仕事に従事している場合がその典型的な例となる。それゆえ、企業経営にとっては、非正規社員にどのような仕事を割り振るのかということが重要な意思決定となる。非正規社員に正規社員と異なる仕事を任せる場合には、非正規社員のモチベーションは正規社員との賃金格差にそれほど左右されないかもしれないが、非正規社員に正規社員と同じ仕事を任せる場合には、非正規社員が正規社員と比較して自分の賃金や処遇を不衡平と見なすことがないように（自分が損をしていると感じないように）、非正規社員に対する人材管理を考えなければならない。

　例えば、非正規社員の賃金水準を同じ仕事に従事している正規社員と同等に設定することも一つの方法である。また、非正規社員に正規社員と同じ仕事を任せていても配置転換や転勤の有無などの違いを考慮に入れて、非正規社員と正規社員の間に相応の賃金格差を設ける方法もある。さらに、非正規社員に正規社員と同様の能力・技能の発揮や就労継続を期待する場合には、正規社員と同等の能力開発機会や昇進機会を提供したり、非正規社員から正規社員への転換機会を設けたりすることが必要となるだろう。企業経営にとっては、自社の非正規社員が何をインプットとアウトカムとしてみなすかを考慮に入れながら、非正規社員と正規社員の間の公正性を確保することが求められるのである。

　もっとも非正規社員が自分の賃金や処遇を衡平と見なすかはあくまでも本人の主観的な判断に依存するので、企業経営として非正規社員と正規社員の間の公正性を確保することは容易なことではない。しかし、自社の非正規社員がインプットとアウトカムをどのように捉えて就労しているのか、つまり企業に対してどのような貢献と報酬のありかたを想定しているのかを理解することなしに、非正規社員にとっての公正性を確保する人材管理を考えることはできない。非正規社員の声に耳を傾けることが重要となろう。

　そして、非正規社員にとっては、正規社員との公正性もさることながら、同じ非正規社員との公正性の確保が必要になることを忘れてはいけない。前述のとおり、非正規社員は自分と同じ非正規社員を比較対象に選んで、自分のインプットとアウトカムの比率を他の非正規社員と比較して衡平か否かを判断していることが多い。非正規社員の仕事内容は全員同じではないだろうし、一人ひとりの働きぶりや成果は異なるであろう。それゆえ、組織内公正性の考え方に基づくならば、非正規社員が自分のインプットとアウトカムの比率を他の非正規社員と比較して不衡平と感じないような人材管理が必要となる。賃金や処遇といった分配の公正性を確保するには、非正規社員の賃金制度や昇給制度を整備したり、教育訓練機会を拡充したりするなどして、非正規社員の間の公正性を確保する必要がある。


4.　組織内公正性から見た今後の検討課題

　最後に、組織内公正性の考え方に基づいて非正規社員のモチベーションの問題を考えていくうえでの幾つかの課題を指摘することにしよう。

　第１に、非正規社員の公正性の確保が同じ企業内の正規社員の公正性の確保を難しくしてしまう可能性である。非正規社員と同じように、正規社員もまた企業内で比較対象を選んでインプットとアウトカムを想定して、自分の賃金や処遇が衡平か否かを判断している。非正規社員が正規社員と同じ仕事に従事している場合に両者の賃金水準を同じにすることは、非正規社員にとっては衡平にみなされても、配置転換や転勤を命じられる正規社員にとっては不衡平と見なされるかもしれない。それゆえ、非正規社員のモチベーションを考えるうえでは、非正規社員にとっての公正性に配慮しながらも、それが正規社員の公正性と両立するのかという点まで考える必要がある。

　第２に、企業内の就業形態の多様化を踏まえた公正性の確保が必要になってきていることである。本稿ではこれまで非正規社員の範囲をパート社員や契約社員など期間の定めのある雇用契約を結んで直接雇用する社員に限定して議論してきたが、広い意味での非正規社員の中には、こうした企業が直接雇用する社員だけでなく、派遣社員や請負社員といった企業が直接雇用せずに人材サービス企業を通じて活用している労働者もいる。また、正規社員の中にも職種や勤務地の変更、時間外勤務を命じられる正規社員だけでなく、職種や勤務地、勤務時間などを限定した正規社員もいる。それゆえ、非正規社員のモチベーションを考えるうえでは、正規社員と非正規社員という括りで捉えるのではなく、非正規社員が比較対象に選択する可能性のある企業内の多様な就業形態の従業員との間で公正性を確保する方法を考える必要がある。

　そして第３に、組織内公正性について、分配の公正性に加えてもう一つの公正性の確保が必要となることである。分配の公正性は非正規社員のモチベーションを維持するうえで重要であるが、衡平理論が示すように賃金や処遇の公正さは本人が主観的に判断するものである以上、非正規社員一人ひとりの分配の公正性を確保することは実際のところ非常に難しい。組織内公正性にはこうした分配の公正性を補完するものとして「過程の公正性」という考え方がある。過程の公正性とは賃金や処遇の分配結果ではなく、そうした賃金や処遇が決定される手続きにおける公正性を意味する。非正規社員にとっては、仕事内容と処遇の関係を見ると必ずしも衡平と感じられないが、処遇が決定される手続きに公正さを感じることによって自分の処遇に納得して不満を感じなくなるのである。過程の公正性は、評価基準の公開や評価のフィードバック、評価結果に対する苦情処理を通じて確保されるといわれる。それゆえ、非正規社員のモチベーションを考えるうえでは、賃金や処遇だけではなく、非正規社員に評価基準を提示したり、評価結果をフィードバックする面談機会を設けたり、評価結果に異議を申し立てられる機会を設けるなど、非正規社員の評価制度を整備する必要がある。

　このように、組織内公正性の考え方は、正規社員と非正規社員が混在する職場で働く非正規社員のモチベーションを理解し、非正規社員のモチベーション維持に必要な人材管理を考える手がかりを提供してくれる。非正規社員に対する人材管理は、もしかすると企業経営上は法規制への対応課題として議論されることが多いかもしれない。しかし、組織内公正性という視点から見ると、非正規社員に対する教育訓練の充実や評価・昇給制度の整備、非正規社員と正規社員の間の均衡処遇、非正規社員から正規社員への転換制度の導入といった人材管理が、企業経営にとって非正規社員のモチベーションを維持し企業への貢献を引き出すうえで有効な取り組みであることが示唆されるのである。