今年は自分自身の成長のために年初に目標を立てた。
その一つが“月5冊の紙の本を読む“
ちょっと目標達成のためには遅いペースだが、今日で2冊目を読み終えた(^^)
京セラや現KDDIの創業者であり、経営破綻したJAL（日本航空）の経営再建を果たした稲盛和夫さんの著書だ。
私は福祉事業を行っている小さな小さな会社の経営者だけど、“何を大切にしなければならないか？“という問いに対する答えを、この著書から学ぶことが出来た。
物事に対する判断基準だったり、“何のために？““誰のために？“働くのか？
という疑問や悩みとして頭の中にあったモヤモヤが晴れた気がした(^^)
さて、目標達成まで引き続き頑張らなきゃならないな。
昨日は午後から、北海道野幌高校にて当社の相談室ゆーべる管理者と共に教職員研修の講師としてお話をさせて頂きました。
野幌高校には北海道の自治体で複数の高校がある都市部では初となる“学校運営協議会“が北海道教育委員会により設置され、その協議会の生徒サポート部会から2年越しの提案により開催。
さまざまな生徒に対する生徒指導において、「何度言っても伝わらない」「人間関係のトラブルが多い」「相手の気持ちを理解出来ない」など、先生方のお悩みも多く寄せられていた。
そのことも踏まえて管理者と研修内容の打ち合わせをする中で管理者からは「当事者にも体験を話してもらえたら先生たちに伝わりやすいかも」と意見が出され、管理者がずっと相談支援専門員として担当していた当事者の方にも協力頂くことになりました。
相談支援専門員の動きや流れ、簡単な制度説明から始まり、途中には他者視点の理解のためのロールプレイ。
後半は同校卒業生で当事者の方から高校生活の振り返り現在の仕事の話などをして頂いた。
質問タイムでは、当時の担任の先生や何人もの先生が発言してくださり、とても和やかな雰囲気の研修でした。
自分みたいに同じ分野（障がい福祉）で25年弱も仕事をしていると、何でも“分かっているつもり“になりがちだ。
また、だいたいのケースに関して支援の方向性も関わりの初期から見えてくるので、余計にそう思うことが多いのだろう。
しかしながら、自分が相手にしているのは百人十色の人間なので、1人として同じ人はいないし全く同じ特性の人ももちろんいないのだ。
このことを常に頭の中に置きながら、自分は常に支援スキルや知識、制度のことなども学ぶ意識を持ち続けなければならないと思っている。
なぜなら、自分の経営している事業所スタッフからさまざまなお子さんや成人利用者の関わり方などについて相談が来る。
また、困難事例でスタッフが困っている場合のスーパーバイザーも求められるので、そんな時に古い経験だけで話をしたって説得力なんて無いし、根拠に基づいた支援の助言を出来なければいづれスタッフはついてこなくなると自分は考えている。
経営者なんて偉いわけでもないし、スタッフが頑張ってくれなければ会社なんて成り立たずすぐに潰れてしまうので、いつまでも何十年たっても“謙虚に学ぶ姿勢“を持ち続けなければならない。
それがイヤなら福祉事業の経営者をやっちゃダメだ！！
と、自分は思っている。
今年は国（厚労省）が3年に１度行う報酬改定の年だ。
この改定内容は、介護保険や障害福祉・児童福祉サービスを
提供している全ての事業者にとって最も重要なことなのだ。
国の方針は毎回のようにコロコロ変わる。
求められる資格もコロコロ変わるので、現場で利用児（者）さんに
関わっている従事者を軽視していると憤ることが多々ある。
しかしながら、どれだけ不満を言っても国の制度に基づいて行っている
事業なので、制度に合わせたりついていかなければ淘汰されてしまう
ことは肝に銘じている。
このような状況において、今回の児童福祉分野の方針については
私としては心からホッとした。
なぜなら、
今回の改定内容で国が【支援において
５療育（健康・生活）（運動・感覚）（認知・行動）（言語・ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ）
（人間関係・社会性）を全て含めた総合的な支援を提供することを基本とする】
ことを運営基準として求めたのだ。
当社では２０１７年から既に発達に必要な７領域（①言語理解②言語表出
③巧緻・粗大運動④対人交流⑤認知⑥遊びのスキル⑦適応行動）全てへの
アプローチを基本とする総合療育（発達支援）を打ち出し、パンフレット
にも載せていた。
しかしその少し前くらいからは同業他社の事業所が爆発的に
増えていて利用児童獲得を最優先にした「事業所の売り」
として、何かに特化した活動を全面的に打ち出す事業所が増えていた。
そのため、当社で働くスタッフからも「うちもウリを何か
打ち出さないとお子さんに来てもらえないのではないか？」
と度々意見が出ていたのだ。
それでも自分としてはそのたびに、「何か一つだけに特化をして関わるのは
スタッフとしても簡単だし覚えるのも楽だし響きは良いかもしれない。
でも、子どもの発達に必要な支援領域全てにアプローチをする
やり方でなければ、公費を頂いている事業としても、子どもの
健やかな発達をサポートする点においても「ただの習い事」と
同じにみられてしまう」等とスタッフに伝えてきていた。
それがようやく認められた気持ちで今はいる。
それでも課題は山積だ。報酬単価は物価高や人件費増、現場で働く
福祉従事者の処遇改善と表向きでは言いながらも相対的には
子ども分野（特に通所）の報酬はほぼ上がっていない。というか、
試算の結果は様々な加算を算定しなければ下がるという結果が出た。
だからこそ、方針が認められたことに満足などしていられず、
一人でも多くのお子さま（保護者様）に選んで頂ける事業所運営
や支援を目指さなければならないと思っている。
児童発達支援や放課後等デイサービスの事業所は、10名定員で行っているところが圧倒的に多い。札幌市では定員10名を超えないように指導を行っているが、事業者からは”お休みをするお子さんも多いのに10名を超えたら指導を受けるならやっていけない”との声も聞かれる。
当社でもコロナ禍からキャンセル続きで経営的には全く楽ではない。そのため、何とか事業を継続していけるように各事業所の管理者（5か所）たちと打ち合わせを行ったり対策を進めている。
事業を継続していくためには事業所の”損益分岐点”を把握しなければ対策の立てようがないのだが、一般的な通所支援事業所ではどのくらいの損益分岐点なんだろう？
ちなみに、当社ではだいたい220~230万／月が損益分岐点だが、聞くところによると定員を超えて受け入れをしないと黒字にならない！という事業者も多いようだ。
そもそも定員を超えなければ黒字にならないというのは、事業として既に成り立っていないということになる。
ではなぜそんなに損益分岐点が高い＝経費がかかっているのだろう？？
働いているスタッフにとっても、こんな視点で通所事業所を見ていくことも大切だと自分は思っている。
家賃が高すぎる！！とか、役員（社長）の報酬が高すぎる！！など、色々な要因があるだろうけど、来春に控えている医療や福祉の同時報酬改定では特に児童分野は厳しい改定になると予想されていることからも、早急に損益分岐点を低くすること＝売り上げがそれほど多くなくても赤字にならない、という経営体質にすることが急務だと自分にも言い聞かせながら思案しているのだ。
