組織は判断指針を持つといい。
コストやリスクよりリターンが大きいか？
行動の是非をあらかじめ明確にしておく。
そして全体最適を目指すこと。
僕(私)にとってでなく、僕(私)達にとって、
組織にとってどうかで判断する。
時代のトレンドにパッと飛びつくのでなく、
組織のストーリーに合っているか考える。
唐の太宗は、過去を学び(未来は予測不可)、
自分の心を確認し、部下の諫言を聴いた。
三井物産はバブル時に、証券会社を信じず
現場を信じた。
抽象を信頼できるのは、具体が確認された時。
抽象だけで決断すると間違った方向へ導く。
組織を守るためには、現場主義、法令順守に
基づいた決断が大切だ。
決断は、３つ以上の複眼視点で判断する。
例えば、社員、取引先、客にとっていい事か
を基準にすれば本質を外れない。
その他に、
① 重要、緊急、拡大
② 目的、正義、頻度、担当者
③ 過去より未来、問題よりチャンス、変化
④ 市場価格、専門家、慣習、法律
こうした客観的、公平な判断基準を設定して
決断することだ。
ただ、決断は簡単なケースばかりではない。
災害など、想定を超える問題が発生した場合、
道徳や倫理といった、善の内部規範に沿って
意思決定するしかないこともある。
組織の決断とは、個人で決断する時のように
もっと聞きたい、やってみたいというような
利己的な判断ではないのである。
