クレーム

今週、本部クレームが多いと当社の美人営業支援担当のKさんが嘆いているとの噂を聞いたのでクレームについて考えてみる。

クレームが起きる理由については色々と有ると思うのだが、各店それぞれ言い分があると思いますのでここではそこに触れない事にします。

じゃクレームを無くすにはどうすれば良いのかと考えると
上司が詰める、会議等で対策を話し合う、事例の共有、ペナルティを与える等々、色々と有ると思いますが、クレームを起こした本人、又はその店の頭がクレームが起きる事の意味を分かってないと抜本的な対策にはならないのかなぁと思います。

どんなに、上司が「お前の店舗はクレームが多いから売上が下がった」とか「クレームが入るって事は営業状態が悪いんだ」とか言っても実際に店長たちはピンときていないでしょう。

じゃどうすれば良いかというとクレームによるデメリットを定量的に見えるようにして考えさせるという事
「このクレーム１つで〇〇万円の売上が逃げた」とクレームを数値化する

例を上げると
みたのクリエイトの田野社長が以前かいていたブログから抜粋

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マーケティング用語で１：２９：３００の法則というものがあります。
ハインリッヒの法則という経験則の一つです。
これは１件の重大なクレームの裏には２９件の小さな顧客クレームがあり
その裏には３００件のクレームと認識していない潜在的なクレームがある。
またサービス業で言うと不満を持ったお客様のうち４％しかクレームとして言わない。
という統計があります。
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これをけんに当てはめてみると
１件の重大なクレーム（本部クレーム）の裏には
２９件の軽度のクレーム（店舗へのクレームやCCへのお叱り）が有ると言う事。

ここまでが実際に入るクレーム。
４％で２９件のクレームが有るとすると不満を持っているけど口に出さないお客様が
２９件÷0.04％＝７２５件

沖縄店の平均組構成人数の2.6名で計算すると
７２５組×2.6名＝1885名
１件の本部クレームの裏に１８８５名のお客様が小さな不満を抱えて帰る。
不満を持って帰ったお客様がもう一度来店してくれるのはかなり難しい。

一般的に飲食店のリピート率は３０％前後と言われているので
可もなく不可もない営業だったとすると
（もちろん感動を与えるとさらにリピート率はあがります。）
1885名×30％＝565名

565名の再来店に平均客単価の1100円をかけると
565名×1100円＝621500円

やばいっしょ１件の本部クレームが起きるとその裏で６０万の売上が吹っ飛んでいる可能性が有るって事。本部クレームなんて貰ってられないよね！

さらにクレームの原因の費用対効果を考える
人員が足りなく回っていないというクレームの場合

その足りない使用時間数×平均時給を使ったことによるL値の圧迫よりも
絶対にお客様へ不満を持たせる事によって減少する売上により圧迫する％の方が高い。

商品の品切れやサラダバーのクオリティへのクレーム

商品をケチる、もしくは品切れを起こすほどギリギリの発注によって抑制する原価よりも
売上の上昇によって原価を落とす事のほうがみんなハッピー

さらに品切れに関しては皆とれたはずの売上の機会損失をよく言いますが、他の商品を食べるお客様がほとんどだと思いますので売上の機会損失の問題よりも食べたいものを食べれなかった期待損失の方が問題だと思いますよ！

（自分にに置き換えて考えてみてください、今日はサーロインステーキを食べようと決めて楽しみに車で１５分もかけて食事に行き、品切れですと言われるとむかつかないですか？自分なら激怒です。複数、品切れがあると２度といきません。）

品切れクレームを何度ももらう店は考えた方が良いですよマジで

人員、商品どちらのクレームに関しても売上予測の精度で大きく左右されます。
ですので日別予算をみて平日毎日同じ予算の店舗を見ると大丈夫？と思っちゃうんですけど、曜日変動指数等、色々あると思うので活用したほうがよいのでは

本部クレームを見てみると当たり前の営業をしていればまず起きないクレームがほとんどだと思うので
背伸びして100点を目指すのではなく全卓６０点をまずはとれるようにしてから感動を取りにいきましょう。

不満を持ちかえさなければ業態力は文句なしだと思うので！

田野社長も書いていましたが
１８８５名の新規顧客をつかむのは困難です
１件の本部クレーム＝２９件の店舗クレームを無くすことによって同じ効果が得られるならどちらが
生産性が高いか考えなくても分かるはず。

いちいち難儀をしないで楽しく仕事しようってお話！

追記
売上のない店舗の店長が偉そうな事をいってすいません
むかついた店長はどうぞ直接電話してください。

臨店

本部の人がお店に来る事を嫌がる店長が多いなということについてなのだが、考えてみれば前職でもMGや全店統括が来る事を嫌がる人が多かったなぁと思う。

理由は簡単、至らない所を指摘されたり、注意されたりして自分の評価が下がることが嫌だからってのがだいたいの理由だと思うのだが、それが自分には理解できない。

だって自店の至らない所を無料で教えてくれる訳でさらにアドバイスまでもらえちゃう。しかも運営状態がよければ評価が上がるチャンス！

つまり、運営状態が悪ければ改善点を教えてもらえ、良ければ評価が上がる、どっちに転んでも良い話だと思うんだけどなぁ。（至らない所を改善するのが面倒くさいのであれば○んでください論外です。）

自分の店舗では、鬼の安○商品部取締役が抜き打ちインスペに来て指摘をもらいましたが、その日の内に改善してまさかの翌週に来沖して抜き打ちが入った時に逆に改善が早いと褒められてモチベーション上がったもんね！

自分も前職の時は何かを始める度に上司を呼んで、みてもらい、感想を必ず聞いたりしていた。

だってひとりの考えよりは何人かの意見を聞くことによってブラッシュアップされていくと思うから。

首都圏の店長たちは自分の環境が恵まれているのに気付いてるのかなぁ？

分からない事があれば膝を突き合わせて相談できる上司がすぐそばにいるし、

至らない所があれば叱ってもらえる。

自店の運営状態に自信があれば上司に臨店してもらってアピールすることだっていくらでもできる。

体調崩せば最悪、上長をヘルプに呼ぶことだってできる。（遠隔地なんて週末に４０度近く高熱を発しても出勤）

あってはいけない事だけど食材が切れそうになれば上長にお願いして近隣店舗から借りることもできる。

自分が首都圏でやっていたら上司に臨店を促しアピールしまくるんだけどなぁ！

それを上司が臨店することに戦々恐々としてるんじゃ論外だと思いますよ

ってかこの仕事向いてないよ、マジで

近くに相談できる、手を貸してくれる、注意してくれる上司がいるんだから

上司に使われるんじゃなくて言い方は悪いけど上司はうまく使おうってお話！

マクドナルド

東京で会社を経営する友人に勧められマクドナルド社長原田泳幸さんの「勝ち続ける経営」を読んでみたのだが、ヤバイここ最近で一番のヒットかもしれない。

原田社長はアップル日本の社長からマクドナルドの社長へ転職しmacからマックへと話題になった人なのだが

7年連続マイナスだった売上を2004年の就任から7年連続プラスへと導いた外食業界のカリスマ社長

読んでいて印象に残ったのが

①QSC＋Vの向上　基本の徹底というか、就任当初はそれ以外何もやらなくてよいとの指示を出したそうです。売上とQSCの相関を定量的なデータにし見える化して皆に徹底させる。

②ESの向上の徹底　ES（従業員満足）の向上→TO（離職率）の低下→CS（顧客満足）の向上→業績UPのサイクルの確立。原田社長になってから離職率は劇的に低下したそうです。

③メイドフォーユーの開始　レストランビジネスの基本はおいしいものを提供することに立ち返り、作り置きをすべて廃止し出来立てのものを素早く提供するキッチンシステムを構築

④価格と価値をあげる戦略　デフレと言われる中マクドナルドは８年間で６回も値上げをしている。

ユーザーは安いものを求めている一方高価格でも心を豊かにする、生活を楽しくするものには対価を払う傾向がある（良い例がホームベーカリー等の家電製品決して毎日使うわけでもなく高価なのだが飛ぶようにうれている）ビックアメリカシリーズ等の発売により過去最高のセールスを記録

等々読んでみれば基本的なことなのだが数値的な結果を示しながら説明されると改めて当たり前のことを当たり前にすることの重要性を認識できる。

他にも

リサーチをもとに企画をつくるな

コストカットとは投資をすること、苦しい時こそお金を使え

ビジネスはスピード

サイエンスとサイコロジー

ユーザーの言うこと実際の行動は全く違うこと

等々のキーワード

気になる方は是非読んでみてください。

特に外食産業関係の人は必見ですよ