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多くの組織は、複数の部門によって構成されている。企画・開発、生産、営業、アフターサービスなどはその典型である。それぞれ仕事の役割や貢献の違いがあるので管理の効率性を考えると当然の分化だといえよう。
しかしながら今日、「組織内における部門間のコミュニケーションの悪さが組織のなすべき成果の阻害要因となっている」との指摘がある。いわゆる、タテ割り組織の弊害である。お互いに縄張り意識が働いたり、“部門目標”の達成を優先するあまりに部分最適に走ったりで、いつの間にか風通しが悪い環境ができてしまうのであろう。一言でいうと、セクショナリズムの横行。
変化の時代には、組織の柔軟性が要求される。そして、部門間の協力なくして柔軟な対応はできない。つまり、部門間の関係性を良くしていかない限り、組織の抱えている問題の抜本的解決は、今やあり得ないのである。
では、どうすれば部門間の良好な関係性がつくれるのであろうか？
部門は、部門の役割や貢献を明確にするために“部門目標”を立てる。これは当然である。目標がなければ、部門のベクトルを合わせることはできない。実は、その時に大切なのは、他部門の目標達成に関わることができる貢献は何かを明らかにしておく必要がある。また逆に、他部門に期待できる貢献を明らかにする必要もある。つまり、部門間の良好な関係性をつくるためには、目標設定の段階で、部門間の関係性のあり方を明らかにしておくことが重要なポイントとなる。これは、個々人の目標設定においても同じことがいえる。
元来、組織とは協働行為の体系、システムであるから、組織を構成する部門や個人の相互関係性を明らかにしておかないと、組織としての成果が十分に得られなくなるのは当然である。
これら相互関係性の構築とコミュニケーション機会として、唯一有効な手段が経営計画の策定であると考えている。言い換えると、経営計画策定のプロセスで、これらの関係性つくりを十分にやっておかないと、相互の協力関係は上手くいかないだろうし、成果も出てこないだろう。
毎期、経営計画を策定するとき、部門長は“部門目標”をつくるのに専念すると思うが、それらの目標は、組織全体の目標をベースにおいて考える必要があることを片時も忘れてはならない。
環境（市場や顧客ニーズ）の変化は、組織に新たな問題をつねに提起する。その問題は、必ず部門と部門の境界に関わるものであると肝に銘じておきたい。
（Ｈ２３．５．９）
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- まだ、サクサク、仕事中！キリが悪いが、そろそろ寝よう。
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マネジメントの役割の一つに、“生産性向上”というテーマがある。毎月末に開かれるＩＧ会議でも、いつも話題にあがるテーマだ。つまり、仕事を生産的なものとし、働く者に成果をあげさせるために、どうすればいいのかという問題である。
なぜ、そんなに生産性のテーマに拘るのか？組織の利潤目標のためか。それだけではない。働く者の生活の豊かさ、存在感、コミュニティとの絆、自己実現を図る手段として極めて有効性が高いからである。
数年前に、アメリカなど他の国と比べて日本の労働生産性の低さが話題にされたことがある。お国柄の違い等があるので一概に何ともいえないが、国内や業界内においても個々の企業において、生産性のバラツキは相当ある。生産性の判定基準としては、付加価生産性（＝付加価値／従業員数）がポピュラーで、分かりやすい。
「企業間における生産性の格差は、マネジメントの質の違いを反映している」と指摘されることが多いので、自社の目標値を明確にしておいたほうがよい。
では、生産性に重大な影響を与える要因とは何だろう？この点に関しても、Ｐ・ドラッカーの指摘は鋭い。労働や資本など、会計学や経済学のいう生産性要因に、次の要因を加えておくべきだという。
① 知識（知識の有無、使い方など）
② 時間（優先順位、有効活用など）
③ 製品の組合せ（資源の組合せなど）
④ プロセスの組合せ（内製と外製、販売網のつくり方など）
⑤ 自らの強み（能力と限界の見極めなど）
⑥ 組織の構造、活動のバランス（マネジメントのなすべき役割など）
確かに、これら要素の組み合わせが“生産性向上“に大きく結びついているのは間違いない事実である。（ＩＧ会議の中でも、その必要性の意見が出てきた）
さらに、働く者の考え方や姿勢そのものが“生産性向上”に大きな影響を与えている。それは、一言でいうと責任であろう。働く者に成果をあげさせるためには、その仕事に責任を持たせる必要がある。仕事に対する当事者意識や責任観念の強い者のモチベーションは相当高いものがある。周囲からの信頼も厚く、質のいい仕事が廻ってくるようになる。結果、生産性もよくなるのだ。
“生産性向上”はマネジメントの役割といったが、これからは一人ひとりが自らをマネジメントする時代である。そのためにも、目標管理を徹底して実施し、生産的な人間に成長すべきだと考える。
（Ｈ２３．５．２）