The biggest mistake that any corporate leader can make is to believe that customer service is someone else’s job.
The bigger the organization and the higher up you go, the more customers a manager must accommodate. That’s why large organizations such as Disney rely on an enormous amount of collected data to analyze their customers’ wants, needs and frustrations.
企業のリーダーが犯す最大の過ちは、「顧客サービスは他人の仕事だ」と信じることです。
組織が大きくなり、上に行けば行くほど、マネージャーはより多くの顧客に対応しなければなりません。そのため、Disney のような大規模な組織は、収集した膨大な量のデータに依存して、顧客の欲求、ニーズ、不満を分析しています。
The trouble with any data-driven approach is that your data is only as good as the assumptions you made when collecting it — and the assumptions you make when analyzing it.
It’s far too easy to collect data that reinforces your assumptions, as opposed to telling you what you actually need to know — especially in the fast-moving, people-driven service industry.
データ駆動型のアプローチの問題点は、データを収集するときに行った仮定と、データを分析するときに行った仮定と同じくらい良いデータしか得られないことです。実際に知る必要があることを伝えるのとは対照的に、仮定を補強するデータを収集するのは非常に簡単です。特に動きの速い、人材主導のサービス業界では.
Science shows us accurate and reliable ways for collecting and analyzing data, but few people in business, particularly the service business, have the time, the money, or the inclination to set up the controls and the trials that science demands.
Instead, decision-makers typically just look at what they can see and go with a “gut decision,” driven by their experience and assumptions.
科学は、データを収集して分析するための正確で信頼できる方法を示していますが、ビジネス、特にサービス業では、科学が要求する制御と試験を設定する時間、お金、または傾向を持っている人はほとんどいません。
代わりに、意思決定者は通常、目に見えるものだけを見て、経験と仮定に基づいて「直感的な決定」を行います。
Here’s the trick, though.
The best managers understand that listening and acting are two different things. Sometimes, doing the first is even more imperative than the second.
The most important act of customer service — and employee management, for that matter — is to ensure that a person feels seen and heard.
ただし、ここにトリックがあります。最高のマネージャーは、聞くことと行動することは別物であることを理解しています。場合によっては、最初の手順を実行することが、2 番目の手順よりもさらに重要です。顧客サービスの最も重要な行為、さらに言えば従業員管理は、人が見られ、聞いていると感じられるようにすることです。
Over time, if customers or employees feel like you’re never doing anything in response to what they say, they will stop giving you credit for listening.
But at the moment that people have a problem, they do not want to put their faith in some data-driven algorithm to find and help them. They want to believe that there is a person, somewhere in the organization, to which they can turn for help.
時間が経つにつれて、顧客や従業員が、自分の発言に対してあなたが何もしていないと感じた場合、彼らはあなたが聞いたことを評価しなくなります。
しかし、人々が問題を抱えているとき、彼らはデータ駆動型のアルゴリズムを信頼して、問題を見つけて助けてくれることを望んでいません。彼らは、組織のどこかに助けを求めることができる人がいると信じたいと思っています。
That’s the challenge facing Josh D’Amaro and his team at the Disney theme parks, experiences and products division, of which he is the chairman.
Disney employs thousands of people to crunch the numbers that its millions of Disneyland and Walt Disney World visitors generate each year.
The company has developed sophisticated automated tools, including its much-promoted Disney Genie, to help manage guests’ needs inside the parks.
それが、ジョシュ・ダマロと彼が会長を務めるディズニーのテーマパーク、体験、製品部門の彼のチームが直面している課題です。
ディズニーは、ディズニーランドとウォルト・ディズニー・ワールドの何百万人もの訪問者が毎年生成する数字を処理するために、何千人もの人々を雇用しています。
同社は、パーク内のゲストのニーズを管理するために、大いに宣伝されている Disney Genie などの高度な自動化ツールを開発しました。
The trouble with any data-driven approach is that your data is only as good as the assumptions you made when collecting it — and the assumptions you make when analyzing it.
It’s far too easy to collect data that reinforces your assumptions, as opposed to telling you what you actually need to know — especially in the fast-moving, people-driven service industry.
データ駆動型のアプローチの問題点は、データを収集するときに行った仮定と、データを分析するときに行った仮定と同じくらい良いデータしか得られないことです。
実際に知る必要があることを伝えるのとは対照的に、仮定を補強するデータを収集するのは非常に簡単です。特に動きの速い、人材主導のサービス業界では.
Science shows us accurate and reliable ways for collecting and analyzing data, but few people in business, particularly the service business, have the time, the money, or the inclination to set up the controls and the trials that science demands.
Instead, decision-makers typically just look at what they can see and go with a “gut decision,” driven by their experience and assumptions.
科学は、データを収集して分析するための正確で信頼できる方法を示していますが、ビジネス、特にサービス業では、科学が要求する制御と試験を設定する時間、お金、または傾向を持っている人はほとんどいません。
代わりに、意思決定者は通常、目に見えるものだけを見て、経験と仮定に基づいて「直感的な決定」を行います。
Over time, if customers or employees feel like you’re never doing anything in response to what they say, they will stop giving you credit for listening. But at the moment that people have a problem, they do not want to put their faith in some data-driven algorithm to find and help them.
They want to believe that there is a person, somewhere in the organization, to which they can turn for help.
時間が経つにつれて、顧客や従業員が、自分の発言に対してあなたが何もしていないと感じた場合、彼らはあなたが聞いたことを評価しなくなります。しかし、人々が問題を抱えているとき、彼らはデータ駆動型のアルゴリズムを信頼して、問題を見つけて助けてくれることを望んでいません。彼らは、組織のどこかに助けを求めることができる人がいると信じたいと思っています。
That’s the challenge facing Josh D’Amaro and his team at the Disney theme parks, experiences and products division, of which he is the chairman.
Disney employs thousands of people to crunch the numbers that its millions of Disneyland and Walt Disney World visitors generate each year.
The company has developed sophisticated automated tools, including its much-promoted Disney Genie, to help manage guests’ needs inside the parks.
それが、ジョシュ・ダマロと彼が会長を務めるディズニーのテーマパーク、体験、製品部門の彼のチームが直面している課題です。
ディズニーは、ディズニーランドとウォルト・ディズニー・ワールドの何百万人もの訪問者が毎年生成する数字を処理するために、何千人もの人々を雇用しています。
同社は、パーク内のゲストのニーズを管理するために、大いに宣伝されている Disney Genie などの高度な自動化ツールを開発しました。
But with all the changes that the company has made since its parks reopened following the pandemic lockdowns — including their new reservation requirements — a lot of Disney fans have expressed frustration that no one is listening to their concerns.
しかし、パンデミックのロックダウンに続いてパークが再開されて以来、同社が行ったすべての変更（新しい予約要件を含む）に対して、多くのディズニーファンは、誰も彼らの懸念に耳を傾けていないことに不満を表明しています.
I have seen D’Amaro in the parks talking with guests and cast members on countless occasions, and not just for press events.
But a premium-priced resort destination should not have to rely on its chairman to provide one-on-one customer service.
記者会見だけでなく、公園でダマロがゲストやキャストメンバーと話しているのを数え切れないほど見てきました.
しかし、プレミアム価格のリゾート地は、1 対 1 の顧客サービスを提供するために会長に頼る必要はありません。
Yes, Disney needs to hit the margins that Wall Street demands while staffing thousands of operations, entertainment, food service, merchandise and custodial positions in its parks.
But an investment in a lot more “Deputy D’Amaros,” working hundreds more greeter and audience control positions throughout the parks, might just pay off in happier fans at what is supposed to be the happiest place on Earth.
そうです、ディズニーは、ウォール街が要求するマージンを達成する必要がありますが、その一方で、パークで何千ものオペレーション、エンターテイメント、フードサービス、商品、管理職を配置する必要があります.
しかし、より多くの「Deputy D'Amaros（ダマロ会長腹心の直属）」に投資し、公園全体で何百人もの出迎え係と観客管理職を務めることは、地球上で最も幸せな場所であるはずの場所で、より幸せなファンに報われるかもしれません.
kakkamax※
アイガーＣＥＯが引退表明の前年、パーク会長のトム・スタッグスさんを担ぐ派閥ができたが。
アイガーＣＥＯはこれを叛乱とみなしてスタッグスさんをいきなり辞職させた。
でもスタッグスさんは任期中にＴＤＬの美女と野獣の城、ＴＤＳのアレンデール城の建設契約にサインしてくれた。
オリエンタルランドの大恩人なのだ。
アイガーさんには今度こそ大きな度量を示してもらいたいが。
