中小企業診断士への道(の途中) (090) 関連知識の整理

[2013-10-14 関連知識の整理]

中小企業診断士 2次試験まで1週間を切りました。

不安要素はまだまだたくさんありますが、ストレート本科生だった昨年度に比べ、自分自身では、少しは力がついてきたのではないかと思っています。後は、これまで学んできたことをどこまで本番で出せるか、の勝負ですね。

結果はどうあれ、この1年間は、自分にとって大きな糧を得ることができたと感じています。もちろん、結果も出せるように頑張ります。

さて、この時期にどうかとも思いましたが、知識の整理も兼ねて関連本を読みました。

(1) 事例Ⅱ関係
岩崎邦彦(著)「小さな会社を強くする ブランドづくりの教科書」を読了。

中小企業診断士 試験の出題委員もされている岩崎邦彦氏の最新刊です。
最近、小さな書店でもよく見かけます。試験を受ける方が一斉に購入したため、各書店(ネット含む)での売上実績が急上昇し、各書店が仕入れに走ったのかもブルウィップ効果ではないか、と密に思っています。

以前に「小が大を超えるマーケティングの法則」も読み、非常に感銘を受けました。本書は、ブランド作りにより焦点を絞った内容になっており、実事例をあげながらの解説でしたので、説得力がありました。なかなか、面白かったので、社内でブランドに携わっている人にも紹介してあげようと思っています。

小さな会社を強くする ブランドづくりの教科書/岩崎 邦彦

￥1,680

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(2) 事例Ⅲ関係
堀口敬(著)「生産管理の教科書―部門別、32のケースから学ぶ意思決定の手法」を読了。

ソフトウェア業界人には、事例Ⅲのモノの生産現場の感覚があまりないので、知識の補充のために。論点は整理されていますが、特別に目新しい発見はありませんでした。が、頭の整理のためにはよいかもしれません。

生産管理の教科書―部門別、32のケースから学ぶ意思決定の手法/堀口 敬

￥1,890

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中小企業診断士への道(の途中) (089) 2次本科全授業終了

[2013-09-22 2次本科全授業終了]

本日の授業で、2次本科生の授業としては、全て終了しました。オプションゼミを申し込んだので、後1回転(2週間)の授業がありますが、一区切りですので、少しだけ。

本年度は、いろいろと家庭の事情もあり、エンジンがかかるのが少し遅れましたが、この1年間の学習で、昨年度に比べて、実力はついてきたように実感しています。今思えば、ストレート生だった昨年の今頃は、どのように学習すればよいかを試行錯誤していた時期でしたね～。雲泥の差と言ってよいくらいです。

今年1年間、ご指導いただいたT先生、ありがとうございました。毎回、非常に有意義な授業をしていただきました。そして、昨年度もお世話になったM先生、再挑戦に向けて背中を押していただいたことに感謝致します。

1年間はあっという間でした。
そして、10/20の2次試験まで、すでに1ケ月を切りました。

実力伯仲の受験生の集う中、当日に実力を出せるか、が勝負ですね。
頑張ります。

【読書】俺のイタリアン、俺のフレンチ ― ぶっちぎりで勝つ競争優位性のつくり方

坂本孝(著)「俺のイタリアン、俺のフレンチ ― ぶっちぎりで勝つ競争優位性のつくり方」を読了。

俺のイタリアン、俺のフレンチ―ぶっちぎりで勝つ競争優位性のつくり方/商業界

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前半はビジネスモデル中心の話で、後半は、経営理念中心の話でした。

両方とも、大変興味深く読みました。

坂本氏は、ブックオフの不祥事で会長を辞任した後、一度、ビジネス界からの引退を考えていたが、師と仰ぐ稲盛氏がJAL再建に無報酬で乗り出したのを見て、自分も再挑戦を決意されたとのこと。一度、挫折した人間の方が、考え方に深みと迫力が出るような気もします。

ちなみに、先日の中小企業診断士の予備校での演習は、あきらかに、この俺のイタリアン、俺のフレンチをモチーフに作られてましたね。ちょっと、読み終えるのが遅かったです(笑)。

本書の言葉通りではありませんが、自分の理解も混ぜつつ、共感したことを纏めておきます。

＜ビジネスモデルの話で共感したこと＞ 

・戦いに勝つには、ビジネスモデルそのものに、競争優位性があることと、参入障壁が高いことが重要。

・アイデアを数字に落とし込んだときに、「本当にそうなの?」というアイデアとのギャップがあるときに勝つチャンスが高い (皆、それはビジネスモデルとして成立しないだろうと思って、最初から参入してこないから)。

・俺のイタリアンでは、回転数がビジネスモデルのポイント。原価率は高くても成立するので、原価は飲食業の常識に反して「じゃぶじゃぶ」使える。そこにイノベーションが存在。

・価格構成の中の最多価格帯に、企業戦略が現れている。顧客ターゲットを決めて、それに合わせた客単価を明確に決め、おいしい料理を提供する飲食店は、不況にも強い。

・企業の決定には、ハンドルの遊び(資金的な余裕)が大切。

・最初の(新規顧客への)プロモーション戦略として、三ツ星レストランの一流シェフの顔を入れたのぼりを立てて、顧客の関与を引き出した。事業拡大期に実感したのは、口コミのすごさ。

・事業が成功して拡大してくると、オペレーション上の課題がどんどん出てくる。それを日常の営業の中で解決していった改善の繰り返しが、他社の追随できない参入障壁になった。

・勝ち負けの要因は差別化のポイントの有無。飲食店における差別化は、コストパフォーマンス。

・重要な内部資産は業態によっても異なる。例えば、楽器屋さんでは、資産とは、店舗数でも在庫数でもなく、音楽教室の生徒数。生徒の成長に伴って、様々な楽器やサービスが売れていく。

・いいものとは、人の五感に触れることによってリピートしたくなる。リピート率向上のビジネスモデルは、人間心理の原則に従えば作れる。

＜経営理念の話で共感したこと＞ 

・事業を通じ、全従業員の物心両面の幸福の追求。正社員だけでなく、パート・アルバイトも含む。

・物＝報酬、心＝自分が成長したという実感が、幸福感。

・稲盛フィロソフィーの利他の心の重要性。経営12カ条と六つの精進。

・一流の料理人の皆さんが、なぜ参画するのか。それは、これまでの仕事に満足していなかったから。他の会社でできないことができるようになることが、従業員の満足感につながる。ソムリエは、料理に付加価値をつけるセールスマン。従来の枠組みの中での役割にとらわれない役割に挑戦しているのも、同じ考え方。

・そのためには、現場に裁量権を与えることと、切磋琢磨する環境を作ること。銀座にドミナント戦略で店舗を密集させているのは、自社間競争による切磋琢磨の場作り。

・その店の永遠の存在理由・存在意義ができるまで、徹底的に価値を追求する。

・ビジネスモデルが確立していれば、それを活用した関連業態への適応スピードは速い。「俺のやきとり」は、計画から1ケ月で開店を実現。

・ビジネスの外部環境・競合環境の最も厳しい立地で成功すれば、ビジネスモデルの有効性が実証され、次の展開は容易になる。

・ビジネスモデルの実現を支えているのは最後はヒト。若手の育成と、経験あるスタフィング。それらの働く人達の環境整備が重要。

・全員参加の決起集会で全社の方向性を共有。人数が増えれば増えるほど理念の共有が大切。

・稼いだ利益は、従業員の技能向上に投資。有能な人材が報酬を高め、より優秀な人材が集まる。そして、より優れた商品を開発し、他社を圧倒する。この正のサイクルが重要。

・改善した内容や深さの度合いがある一定量を超えると、誰にも真似できないものになる。例として、トヨタのカイゼン然り。

・今後は、人を育てる側に料理人が回る組織を考えたい。

・ふたつのビジネスモデルを同時に進行させていく。「俺のイタリアン」のように、料理人の知恵と工夫で常識を超えた生産性を生み出していくグループと、「銀座おかもと」のように、自分の技を磨き極めていくことで料理人人生のひとつの目標であるミシュランの星を取るような高付加価値型店舗。

・分配金制度によって、稼いだ利益は従業員と共有することで、モチベーションを高める。

・どれだけ夢を全社員と共有できるかで、企業の差が出る。FCは、一般に本部搾取型のビジネスモデルと言われているが、本部の理念を加盟店と共有していけば、win-winのFCを生み出せるはず。

・業界とは、ビジネスモデルの盛衰を繰り返しながら進化していくもの。

・日本の飲食業を輸出産業にする、という発想。

・常に飲食業界に革新的な発想をもたらし、活性化することで、長期にわたりトップであり続ける覚悟。