営業力
タリーズコーヒーインターナショナル 松田公太 会長 に聞く【前編】
「会社の看板に頼らず、自分の力で勝負する」
http://diamond.jp/series/takagi/10019/
タリーズコーヒーインターナショナル会長の松田公太氏。ボストンでスペシャルティーコーヒーの美味しさに魅了され、「日本にも本当に美味しいコーヒーを広めたい」という強い信念のもと、起業を決意。当時勤めていた大手銀行を辞め、たった1人でタリーズコーヒーの米国本社に直談判。1年以上に及ぶ粘り強い交渉の結果、日本での経営権取得に成功。97年、銀座に1号店をオープン、98年にはタリーズコーヒージャパン（株）を設立し、300店舗を超える一大チェーンを築く。現在はシンガポールに拠点を移し、タリーズコーヒーインターナショナル他、新規ビジネスを展開中。
⇒ここで述べられてるのは銀行時代から起業までの間のエピソード。この人のすごいと思うのは単身アメリカに直談判にいき、1年以上粘るところ。その行動力と粘り強さには感服する。
ここで語られてるのは簡単に言えば営業力。コンサルでは初めのころは必要ない力だが、経営上では必要不可欠な力。そう思って、昔リクルートのバイトで飛び込み営業をしたが、本当につらかった。完全に自分には向かないと悟った。
先日年収1億の外資金融営業マンにあったが、コンサルでは絶対に見かけないタイプの人だった。ロジックはなく、全て感覚で話し、特に何が言いたいかもわからない。リクルートで優秀な営業マンのタイプに似ている。
最近自分の武器は何にしようか考える。さしたる強みもない。思いもない。コンスタントに結果を出し、ユーティリティプレイヤーになりたいと思う。ただ、何か飛びぬけた武器を持たないとコンサルではやっていけない。毎日悩む日々である。
新人研修をやってきた
今日は、新人研修の講師をやってきた。
うちの会社は4年目にもなると、中堅的な扱いになるため、
そういった、社内の講師や、採用活動セミナーへの参加等が
多くなってくる。
今回、研修中の子達が、発言する度に、
「間違っているかもしれないんですけど・・・」
「とんちんかんな質問かもしれないですけど・・・」
といった、いいわけ的な接頭語をやたら言うのが気になった。
コンサルタントとして、
プロとして、そういう逃げの発言はすべきでない。
うちの会社に入ってくるような人間は、頭脳明晰、
いい大学に入って、あまり負ける経験なく入社する人が多いと思う。
それだけに、打たれることに極めて脆い。
逃げの接頭語は、怒られない為の逃げ道を用意しながら
話しているように聞こえる。
怒られた時に自分自身の負担を軽減する為に。
僕は知らなかった、
僕は悪くない。
そういうマインドではチームプレイは期待できない。
最初はできなくてあたりまえ。
でも、できないから仕方ない
ではなくて、
出来ないけど、どこまでなら出来るか。
を考えてがんばってほしいと思う。
アサヒビールの経営戦略 たちばな出版
久しぶりにこの手のなぜｘｘは売れたのか？シリーズでは面白いと思った一冊。
アサヒビールの代名詞「スーパードライ」
一時はビールのシェア10%を切り、倒産の危機にあったアサヒビールの奇跡の復活。
この手の本の場合、大抵、その場にいた人間たちの熱い思いが、、、といった
人間性にフォーカスした内容で、全く、なぜ売れたのかに答えていない本が多い中で、非常に興味深く読むことが出来た。プロダクトアウト⇒マーケットインの発想。鮮度にこだわった、サプライチェーンの超高度化
これを1980年代にやりきったというのだからすごい。いまなら、販売動向なんて小売店のPOSシステムからオンラインで吸いあがってくる。
昔はそうはいかない。
毎日毎日、ビールの営業おばさん達が担当のお店にいって、
日々、在庫状況、販売状況を確認。
その情報を集計して、その日のうちに生産工場へ届けて
次の日の生産量を決める。
その時代にやりきったアサヒは見事。
スーパードライ一本に絞ったのも、
当時のITレベルでは多量のSKU管理なんで無理だったであろうから、
結果としては、全社方針とマーケティング・サプライチェーンの
全ての整合性がとれた結果なのだろう。
SCMの高度化とITテクノロジーの発展がリンクするのもうなずける。
西友の“総合”スーパー回帰
米ウォルマート流で始動する西友の“総合”スーパー回帰
http://diamond.jp/series/inside_e/09_06_20_001/
米ウォルマート傘下の西友が、不採算店舗のリストラにメドをつけ、既存店舗の改装に乗り出している
①築年数のたった店舗の古びた外観や内装を修復
②ウォルマートの手法を取り入れた商品陳列で、価格を前面に打ち出す
③ワンストップショッピングという総合スーパー（ＧＭＳ）業態への回帰
⇒③は他のスーパーとは違う方向に進む戦略をとったようだ。家電量販店が増加して家電を扱わなくなったり、ユニクロ等のファストファッションの流行により衣料を扱わなくなったり、スーパーは食品などに特化する店が増えてきた。その中で逆行するというのだから、大胆な舵取をしたと思う。
さて、顧客は本当に品揃えを求めているのだろうか。プライベートブランドで、顧客層にあったデザインなり価格帯なりを柔軟に対応することは流れにあっているとは思うが、そこで様々な分野の商品の品揃えが必要なのだろうか。今必要なのは家電や衣料や食品全てを取り揃えるのではなく、食品など特化した中で品揃えを豊富にすることを求めているのではないか。戦略に散々失敗してきたウォルマート西友だけあって、米国と同じような存在感を発揮してほしい。
