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人は過去に過大な評価をしがちです。
先日、安倍首相が新国立競技場の構想を白紙に戻すと決断した
ことがニュースになりましたね。
1300億円と見積もっていた事業費が2520億円とほぼ倍の
費用になったにも関わらず、
白紙撤回までにかかった時間は思いのほか長いものでした。
近年のオリンピックスタジアムはどれも１０００億円以下の
事業費であったことを鑑みると、如何に高いことか。
おわかりいただけると思います。
金額の大きさも大事ですが、
事業費がここまで変更されるのは
管理体制がズサンとしかいいようがないですね。
企業の事業でこんなことになったら、
即刻、中止ですよね。
さて、人は過去に過大な評価をすると述べましたが、
今回、白紙撤回が遅れた一つの原因は
これまでデザインの選定、事業にかけた労力・時間・コストが
全て無駄になるからという理由があります。
分かりやすい例でいうと、既に監修料１３億円は支払済であり、
また、違約金は最大１００億円かかるかもしれないと言われており、
踏ん切りがつかなかったのです。
このようなケースを心理学的にいうと、
埋没費用効果と言います。
有名な事例では
１９６０年代のイギリスとフランスが共同で行った
超高速旅客機コンコルドの事業です。
赤字になることが明確であったに関わらず、
過去に投じた多大なコスト・時間・労力が無駄になることを嫌い、
また、国家が関わっていることから
止めるタイイングを見失い、結果的に大失敗しました。
今回の新国立競技場も似たケースでしょう。
最初から事業に関わっている人は
どうしても過去に投資したものを回収したいと
気持ちが働きます。
したがって、
埋没費用効果を防ぐには
全くの第三者が入って客観的に俯瞰して意見を述べることが必要です。
会社の研究開発でも
同様のことはあります。
私も経験しました。
国家プロジェクトに採択され推し進めた大きなテーマを
担当したことがありますが、
それに関わるメンバーは、
主に１０年、２０年単位でテーマに関わっている人が多く、
投資した過去に加えて、
新規性と夢があっただけに、
簡単にあきらめるわけにいきませんでした。
最終的には、
今まで関わってこなかった
ビジネスサイドと研究開発のトップに
に客観的に中止を宣告されました。
そのときは
「冷徹だな、夢がないな」
と落胆しましたが、
もし、自分が逆の立場だったら
同じ判断をするのかもしれない。
と、今は思います。
ですから、
一大事業には
第三者の意見や
見方の異なる新しい人が加わって
組織が新陳代謝していくことが大切と、
今回の新国立競技場の件や
自身の経験から重ねて
改めて強く思う次第です。
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