参謀の思考法 トップに信頼されるプロフェッショナルの条件
荒川 詔四 (著)
「参謀の思考法」とありますが、仕事において大事なことばかり
トラブルに一喜一憂せず、確実に問題解決を図っていく人って、こういう人（この本に書いてある参謀像）なんだと思う
義理人情に頼らず、「人間関係は悪いのが普通」と達観しつつ、トラブルが起こって他責にする人たちを前にしても、「多少のことはあっても、組織が正常化するのが一番大事」と淡々と問題を解決する・・・という姿は、「知的な戦略家」に見えるけれど
これができる人は、会社の現場の“どうしようもない現実”や、組織に自然に生ずるセクショナリズムや派閥などの“社内政治の現実”に揉まれ試行錯誤し、乗り越えるからこそ達観できて諦観できるんだろうなぁ
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるか
トップが「参謀」として評価する基準は何なのか?
世界No.1企業であるブリヂストンCEOとして、14万人のトップを務めた元CEOの荒川詔四氏よる一冊
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組織運営などの問題で判断に迷ったり、困難に直面したりしたときに、意見を聞きたくなる、頼りにしたくなる人材（P3）
その人物の「見識」を高く評価（P3）
「参謀」の役割は、社内の人間にしか担えない（P6）
社長が最短の時間で最高の意思決定ができるようにサポートする（P13）
従順であることは「美徳」ではない（P32）
上司の「不完全性」を補うのが、「参謀」の役割（P33）
絶対に自分を殺してはならない（P38）
リーダーの「先回り」をしなければ、参謀の役割は果たせません（P43）
1日の仕事のスタートに挨拶に伺うときに、社長に確認・質問すべきことを用意しておく。何もなければ、その日の重要案件を確認する（P47）
社長が重要案件について、「深い思考」を続ける環境をつくる（P62）
社長に「無駄なエネルギー」を使わせない（P66）
大きなリスクに直面したとき、思考の「盲点」が生まれる（P81）
「能力の高い上司」に恵まれるのは、組織において稀なことである（P85）
たとえ能力が低い上司であっても、上司として「機能」させるのが参謀（P86）
承認欲求とは自分に自信がないから生ずるもの（P93）
感情的になった上司を冷静にさせることが参謀の役割（P96）
「トラブル」が起きるのが、正常な状態（P100）
自然に「悪い報告・相談」が集まる存在になる（P104）
好かれようしても「疲れる人生」になるだけ（P107）
お互いに、「何が原理原則であるか？」「何が正しいのか？」を考え抜き、それをぶつけ合う。そのプロセスで、不確実な状況の中で最適解を探り当てていくのが、上司と参謀の本来の関係性（P114）
参謀を「知的な戦略家」というイメージで捉えるのは危険（P117）
「理論家」に優れた参謀はいない（P125）
「現場」と真摯に向き合うことが、正しくモノを考える出発点（P137）
「論客」は敵を作る（P139）
企業における参謀が相手を論破することは「勝利」でもなんでもありません。むしろ、相手の反感を買うために、経営と現場の間に不信感を生み出してしまうという意味で「敗北」ですらある（P143）
現場の目には、参謀の背後に「権力者」の姿が見えている（P157）
本社中枢の参謀は、「1円も稼いでいない」と心得る（P169）
（外部コンサルタントには）会社の現場の“どうしようもない現実”や、組織に自然に生ずるセクショナリズムや派閥などの“社内政治の現実”を深く認識することができない（P175）
コンサルタントが過度に介入することによって、社員の「仕事に対するオーナーシップ」「自発性」を失わせ、「指示待ち族」へと転落させるという、致命的な結末に至る可能性すらある（P180）
参謀に求められる根本的な資質は、「調整力」ではなく、「会社のあるべき姿」を描くビジョンを形成する力であり、そのビジョンを実現するための「創造力」（P189）
「ビジョン」を持っている人物は、自分や自分が所属する部門の「個別的利益」を超えて、会社が「あるべき姿」に近づくために、創造的な思考を働かせます（P196）
「原理原則」を軸に考える（P221）
人間がやる仕事だから、またどこかで問題が起きるだろう。問題の原因をつくった人は、自分を守ろうと反発するだろう。そのなかで自分は淡々と、問題を解決すればいい。多少のことはあっても、組織が正常化するのが一番大事（P249）
人間関係は悪いのが普通（P251）
「誰」が提案したかではなく、「何」が提案されているかだけを、参謀は見るべき（P260）
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