コンサルビジネスの悪魔

コンサルビジネスは次の3つに分類されると考える。

①「権威」
②「脅迫」
③「邪魔」

①はコンサルの頭脳を笠に着て、クライアントを動かすやり方。「俺達頭良いんだから言う事聞いとけばいいんだよ」

②はコンサルのリスクの無い立場からクライアントを動かすやり方。「今やらないと会社の業績落ちますよ」

③はコンサルの中立性を利用して鞘抜きするやり方「専門家の立場申し上げると、XXする必要があります。我々が代行します」

コンサルビジネスの闇の部分だが、結構該当する気がする。問題はコンサル主導となっていること。クライアント主導であれば、こういったことにはならない。クライアントもコンサルを使う術を身に付ける必要があるのではと思う。

営業

再生計画の策定も一段落した。次の案件の芽を探索すべく銀行、支援協議会、ＲＣＣ周りを始める。まずは今銀行で融資先がどういった状況になっているのか把握したい。

地方はマスコミ報道では悲惨・悲壮・悲観だが果たして本当にそうなのか？小売は確かに厳しそうだが、製造業は持ち直して来ているのではと読んでいるのだが・・・。

事業再生ファームのクライアント

経営コンサルティングファームのクライアントは当たり前だが、事業会社である。しかし、事業再生ファームの場合構図が異なる。事業再生ファームも通常のコンサルファームと同様にフィーはクライアントである事業会社から頂戴している。では何が異なるか。ステークホルダーが異なる。

経営コンサルティングファームのクライアントとの接点は当然コンサルティングを依頼する事業会社そのものである。しかし、事業再生ファームのクライアントとのファーストコンタクトがクライアントである事業会社であることは極めて稀である。事業再生ファームの場合は金融債権者や準公的機関であるケースが殆どである。要は銀行、サービサー、不動産会社、ファンドなどの金融債権者とＲＣＣ（整理回収機構）、各都道府県の企業再生支援協議会等である。（最近ではＪＡＬで話題となっている企業再生支援機構も該当する）

事業再生の難しさの一つに利害が衝突するステークホルダーの調整がある。銀行であれば融資先は一行であるケースは限りなく0に近いわけで、メガ、地銀、信組、政府系が入り混じっており、さらにはメガ、準メガといった融資額の違いでの区分けもあり、また融資形態でシ・ローン、短期貸付、長期貸付といった違いもあり、各々の利害、立ち位置が異なるためクライアントだけを見て仕事をすることは出来ない。

よって、債権者である金融機関が債務者である対象企業をどう見ているかという事が重要となる。つまり再生ファームは債務者である企業の立場だけでなく、債権者である企業の立場からも企業を見るという俯瞰的視点が不可欠なのだ。

そのときに求められる要件が2つある。一つは事業分析のプロとして債務者企業の実情を正確に把握する力。もう一つは財務分析のプロとして金融債権者の思考を理解する力である。

ファームとして求められるのはこの両要件を満たしていることである。これらの両要件を満たしているのがいわゆるターンアラウンドマネージャーである。しかし、日本にはほとんどいないのが現状だ。

最近強く再生ファームの、ターンアラウンドマネージャーの、クライアントは尽きるところ「企業価値」ではないかと思うのである。