最近は、マネジャーといっても大体は自分でも現場や数字目標
を持っているプレイングマネジャーになりました。
管理部門や管理職など直接的には利益を生まない部分を減らそう
（スリム化とフラット化）という、バブル崩壊後に進んだ組織の見直し
によってすっかり管理職の姿も変わった訳ですが、今や当たり前、
当然と思わず、管理職の多くをプレイヤー兼務とすることによって、
悪くなったことも冷静に見なければなりません。
一つは、チームワークや組織としての力が衰えたこと。
例えば人材の流動化や若年層の早期退職は、職業観の変化や
情報入手が容易になったことが大きいとは思いますが、マネジャーが
メンバーに目配りしたり、コミュニケーションをとったりする時間が減り、
チーム力を上げるための工夫や仕掛けを考える余裕もなくなったこと
にも原因があるでしょう。
次に、メンバーが育ちにくくなったこと。
一つ目とも関係しますが、しっかり見てやる時間がなければ、指導すべき
ポイントも分かりません。
また、同じように現場を持っている訳ですから、「負けてはいけない」「自分
が一番稼がなければ、示しがつかない」といった考えになりがちで、育成
という発想が生まれにくくなります。
三つ目は、幹部人材が育って来にくいこと。
企業が継続成長するためには、マネジャーの中から、更に成長を遂げて
次代の経営を担う人が現れてくることが必要なわけですが、現場を持ち
続けることによって、経営という視野・視点で考えることが難しくなっている
ように感じます。
経営者は中間管理職に嘆いていることが多いものですが、それは役割の
与え方に問題があるのかもしれません。
「プレイングマネジャー」は良くないと言っているのではなくて、現場を持つ、
数字を持つことは良いのですが、それが得意だったり、数字になるので
分かりやすかったりして、どうしてもプレイングに集中してしまいがちになる
のが良くないわけです。
だから、マネジャーとしての目標、ミッション、役割を明確に定め、そのための
スキルを身に付けさせないと上のようになってしまいます。
また、そもそもプレイングを兼務させたことが業績に貢献したのかどうかは、
一般論でなく各企業で検証すべきテーマかもしれません。