当事務所には、過去に成果主義を導入したがうまく運用できなかった会社からの相談が多く舞い込みます。極端な例になると「もう２回制度を導入して、運用に失敗している。社員の信頼もなく社長が交代した今回がラストチャンスだ」という会社もあります。
しかし、どの会社も最初は前向きに人事評価を導入したはずです。それなのに運用に失敗する原因はどこにあるのでしょうか。
個々の事例について状況はそれぞれ違いますが、分析していくと以下のような原因が浮かび上がります。
①経営陣が人事には時間がかかることを想定していなかった。
②細分化しすぎた評価基準を作成してしまい、評価に対する時間が確保できずに形骸化してしまった。
③評価事実を十分に集約できないため、評価根拠がなく中心化傾向に陥ってしまった。
④管理職に権限がなく、部下に嫌われたくないため寛大化傾向に陥ってしまった。
⑤評価の後のフィードバックが不十分で、評価はできるが能力開発に結びつかない。
⑥評価によって能力は伸びたが、与える仕事の工夫をしていないため、業績が上がらない。
⑦評価・育成を促しても成長しない管理職を降格させる経営判断ができず、社員がしらけてしまった。
⑧評価基準の厳しさと昇給額が合っていない。
⑨考課者訓練が不十分で、イメージ評価をしてしまい何度評価を重ねても社員の序列が同じ順位になってしまう。
これら一つひとつを見ていると、「どうしてそうなるの？」と感じると思います。しかし、人事制度の構築は、まず幹を意識しないとどの会社でもこれらの失敗要因に陥ってしまう恐れがあります。また、いうまでもありませんが制度を構築してもその合法性が証明できなければ運用後に思わぬ法的な問題が発生してしまいます。
やはり、ここでも「人事戦略とその運用」＋「労働法務リスクヘッジ」の同時進行が必須といえます。
当事務所は、「人事戦略の構築」と「労務リスクヘッジ」をワンセットで進めることを最優先にしています。
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