随分と未更新でした。読んで頂いていた方には申し訳ないです。

 

さて、本日の表題です。

 

一見すると、マイナスに聞こえる内容です。

 

全然マイナスではないです。

 

何を隠そう、私がそうです。

 

何度も言われないと分からない。

 

単純なルールもいまいち分からない。

 

だからトランプゲームもうまくできない(泣)

 

集中力が欠けているのかなと思ったこともあります。

 

しかし、最近は思います。

 

おそらく、そういう人間なのかもしれない。

 

だったら開き直ろうと思いました。

 

っていうか随分前からそうでしたが(笑)

 

研修やコンサルティング打合せでは、私が理解できるレベル感の話をしようと。

 

研修アンケートでよく頂く声です。

 

「今まで受けてきた研修でもっとも分かりやすかった」。

 

ありがとうございます。

 

講師が要領悪い結果の末ですとは言えませんんが・・・

 

相手の立場に立つとは、自分がどれだけ相手の思考に同調できるかだと考えます。

 

そんなところだと思います。

 

M&S 石川

部下育成において、難しいマネジメント手法などを学習され、現場で実践されている管理者は数多くいます。

 

それはそれで素晴らしいです。カチっとはまる瞬間があれば、教える側も教わる側も両方が成長します。

 

しかし、一方で、人間対人間の世界ですから、そもそも相手のことをどれほど知ったうえでコミュニケーションを取っているのか、疑問になります。

 

前回のブログでも、隠れた意図の話をしましたが、相手のことをよく知らずに発言や行動を起こしてしまうと、とんでもないマイナスの結果になる可能性があります。

 

特に部下の評価については強く当てはまります。

 

もし、憶測やぼんやりした情報のみで評価されたらどうでしょうか。納得いきませんね。

 

評価期間において、直接的もしくは間接的に部下の所作を知ったうえで評価を行う必要があります。

 

そう考えると、日ごろのコミュニケーションや報連相が如何に大事か分かります。

 

部下を知り、部下ごとに最適な指導を行う。

 

こんな単純で分かりやすい要素が実はどんな理論よりも大事であったりします。

 

私は、モノゴトについて、難しいところではなく、簡単なところに答えがあると常に考えております。

 

部下育成についても、部下は人間です。人間にアプローチする際に、難しいことをやっても大抵うまくいきません。

 

まずは、知ること。

 

そこから始めていきたいですね。

 

M&S 石川将平

きょうのニュースで2年ぶりにエルニーニョ現象が発生したと報道されていました。

暖冬になれば、助かる人たちが今の日本には多いかもしれません。

もちろん困ってしまう人たちもいますので、一概には言えませんが、それでも今年の日本は多くの天災に見舞われ、大変な1年でした。

来年は穏やかに暮らしたいな。

 

さて、部下育成について、これから何回かに渡り、書いていこうかと考えております。

 

今の時代における指導者を取り巻く環境は、以下の通りです。

 

1.第一に、結果を出さないといけない(部下や教え子の目標達成とそれに伴う人間的成長)

2.教え子が自分の権利(きつい指導はパワハラなど)を主張するので、厳しく指導しにくい

3.指導報酬は一部の指導者を除いて微々たるもの、もしくはなし

 

これだけの要素をみると、志が高い人でも新たに指導者になろうとする方は少ないのではないでしょうか。

 

指導者になろうと思ったきっかけは人それぞれ違うと思います。

 

ただ、共通項はあると思います。

 

それは、教え子が結果を出し、人として成長する姿に見返りなどなしで心からうれしく思える

 

そんな感情を味わったことが1度でもあるのではないでしょうか。

 

私はそうでした。

 

陸上部部長として、後輩が成長する様は何とも形容しがたいほどうれしいものでした。

 

でももし、その高校時代の指導中に、後輩から「私はやりたくありません」と言われることが複数回あったら、今の私はいなかったかもしれません。

 

もちろん、指導者において、暴力、暴言、体罰、セクハラ、無視など、明らかなハラスメントは絶対にNGです。

 

そうではないところで、成長を願って敢えてきつく指導したことに対して、パワハラだと本人から主張されたら、もう教えることはできないでしょう。

 

権利を主張することは大切です。それと同じレベルで、義務を果たすことも大切です。そして、もっとも大事だと思うのは、指導してくれることに対する感謝の気持ちをもって、それを伝えることです。

 

私の周りの優秀な管理者たちにおいて、その何人かは、考えすぎるあまり、心が疲れ、管理層から降りた、または退職しました。

 

なぜこのようなことが起きるのでしょうか。

 

権利主張が認められ、転職の誘惑が多い昨今、気に入らないから権利を主張して自己防衛するビジネスマンが非常に多いです。

 

但し、そのようなビジネスマンの中には、人としての尊厳を軽んじられ、傷つき、お辛い方もいらっしゃいます。

 

そのようなケースを指摘しているのではなく、あまりに短絡的にそのような主張をされる方が少なくないのです。

 

指導する側もされる側も、いまの状況にお互いが感謝して、お互いが成長できる道筋を共同で見つけ出していきたいのです。

 

今一度、まずは指導を受ける側の方へ、「嫌な気分になった」、「バカにされた」、「愛情を感じない」など思ったときには、少し考えてみてください。周りに、できれば目上の方に相談してみてください。

 

本当にその指導者はあなたを傷つけようとしているのでしょうか。何か、意図があるのではないでしょうか。

 

本当に苦しいなら、直接、その指導者へ問いかけてみても良いのではないでしょうか。

 

人間には、「隠された意図」がいたるところに存在します。

 

叱られた→嫌われた、きつい言い方だ、差別だ

 

このように受け取らず、感謝の心をもって指導者の言葉を思い返してみてください。

 

何か、気付けるかもしれませんね。

 

M&S 石川将平

アメブロの更新は1年ぶりですね。

最近はこちらにコラムを書いておりましたが、同内容をアメブロにも記載していきます。

https://www.biz.ne.jp/company/ms24/list_clm.html

 

 

一気に冬がやってきました。体調管理には十分お気を付けください。

とくに、就寝時には、暖かい格好で休むことが重要です。

わたくしは軽装で寝ていたためか、夜中に胃腸風邪の兆しが出たので、速攻で薬を飲み、気持ちで治しました。。。

仕事に穴を開けるところでした。反省です。

 

さて、最近のお客様からのご依頼でもっとも多い案件として、「組織の活性化」がございます。

お悩みとしては以下の通りです。

 

1.従業員、とくに若手のモチベーションが低い

2.会社の決めたことに前向きに取り組まない

3.会議参加者のやる気がない

4.主体的ではない

5.コミュニケーション内容が後ろ向きである

 

そのため、組織を活性化して、前向きかつ主体的な人材で構成される組織へと変貌を遂げたい、ということです。

 

さて、皆様ならどうされますか。

1.スパルタでやらせる

2.ボーナスをちらつかせる

3.飲みにケーションでやる気をださせる

4.できる人間がやる

5.レクレーションを開催して社員同士の親睦を深める

 

さて、上記5つを例にあげてみました。

 

正解や間違いがあるわけではないですが、目的を「組織活性」としたとき、上記5点を実施すると、どうなるか。

 

十中八九、活性化はしません。

 

1.スパルタでやらせる

→愛情のない上司が厳しくすると、部下はこころを閉ざします。

2.ボーナスをちらつかせる

→一過性で終わります。

3.飲みにケーションでやる気をださせる

上司部下の関係性が出来ていないと、部下にとっては拷問です。

4.できる人間がやる

いつまでも上司から仕事が手離れせず、部下も成長しません。

5.レクレーションを開催して社員同士の親睦を深める

3と同様、日ごろの関係性がないのに、レクリエーションをやっても結果は同じです。部下の本音は「参加したくない」です。

 

組織活性には、時間がかかります。退職者も発生します。とくに、管理層やベテラン従業員が退職します。

 

個を生かすか、組織を生かすかです。

 

組織活性には、仕組みの構築面と人の機能化という面の二つが必要です。

 

とくに、人の機能化において、管理層の機能化が大きな意味をもっています。

 

管理層の業務には、業務遂行と部下育成における管理行動と自身がプレーヤーとして求められる行動の2つがございます。

 

この中でも、部下育成における管理行動によって、下位層の従業員が成長するか否かが決まります。

 

しかしながら、部下育成を行う立場に求められる当たり前の知識技術が備わっていない管理層が多くいます。

 

私は、人事制度において、降格条件を具体的に明記する必要性を感じております。

 

現状における組織の弱体化は、経営者に全責任があるものの、管理層もその責任を負っています。必要な能力が不足しているなら、一日も早く、その立場から降りていただかないと、組織はさらに弱体化します。

 

そのような考えをまずは経営者がしっかり持っていただき、その経営者の考えに従えない従業員は、他の環境へ移るべきでしょう。

 

当然ですが、部下育成は非常に重要な要素です。

 

当コラムでは、しばらく、部下育成についてお伝えしていきたいと考えております。

 

M&S 石川将平

 

10月の台風は甚大な被害を及ぼすとされています。

 

被害に遭われた皆様には心よりお見舞い申し上げます。

 

このような災害を目の当たりにしますと、備えの重要性を強く感じます。

 

「先をみて、備えを万全にする」

 

肝に銘じていきたいと考えます。

 

 

さて、本日のテーマは「自己統制」です。

 

「モノゴトがうまく前に進めない」

 

よくありますね。

 

その原因は何でしょうか。

 

もちろん、人によって、その元となる原因は異なります。

 

しかし、モノゴトを前に進めるためには以下の点が必要です。

 

 

1.目的があり、達成に向けた目標を設定し、徹底した管理のもと進めること

 

2.複数の関係者と協同して行うこと

 

 

まずもって、目的が不明瞭では話になりません。目指すゴールがぼやけている状態で、正しく進めるはずもなく、ましてや、ゴールの見えないマラソンはモチベーションが続きません。

 

次に、関係者との協力体制が必要です。

お互いを思いやり、時には現状と今後について議論を交わし、同じ目的に向かって進める関係性を築くことが必要です。

 

 

しかし、多くのビジネスマン、ひいては経営者も含め、上記1,2をうまく推し進めることができません。

 

特に、関係者との協力体制が必要であるにもかかわらず、相手を思いやる気持ちに欠けているビジネスマン、経営者が多くいます。

 

具体的には、感情をコントロールできない人です。

 

高圧的であり、全否定をし、相手を思いやる気持ちが全くない。

 

私は聞きたいです。

 

それが何の役に立つのですか?

それで、モノゴトは前に進むのですか?

自分が中心なのではないですか?

 

感情をコントロールする能力は、立場が上の人ほど必要です。

 

複数の部下を目的達成のために一致団結させ、それぞれの想いを組みながら、管理し、進めていく必要があるからです。

 

その状況下で、上司が感情的になったらどうでしょうか。

 

部下はついてきますか?

 

目的達成できますか?

 

 

自分の感情をコントロールすることは、セルフコントロールと呼ばれており、自己統制の一つだとされています。

 

自己統制には、もう一つ、目的、目標を明確にし、PDCAを回す「セルフマネジメント」があります。

 

どちらがかけてもいけませんが、組織の良好な風通しを作ろうとした際に、上司におけるセルフコントロールは絶対的に必須です。

 

感情的な経営者や管理者の方々は、目的を達成したいのなら、自己の感情をコントロールしていく訓練をしましょう。

 

そして、もう少し大人になりましょう。

 

これは、私も含めて、日々、意識、実践していく必要がありますね。

 

M&S 石川将平