試験的に、ブログ記事は弊所サイト内へ移転しようと考えました。
以下が弊所サイトです。
どうぞ、お時間のあるときに何げなくご訪問頂けましたら幸いです。
これからもよろしくお願い申し上げます。
セレア株式会社 代表 石川将平
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私の研修では、毎回ほぼグループワークを行います。
その目的は、問題意識の具現化のためです。
何となく研修に参加すれば、何となく時間が過ぎ、何となく終わります。
お金が勿体ないです。
個人でお金を出しておらず、会社が出しているのであれば、会社への裏切りです。成長してほしいなと送り出して頂いた上司や社長への裏切りです。
そうならないように、必ずグループワークを行います。
そこでは、様々な意見交換がなされます。
私はグループワークの時間が一番好きです。
みな真剣。
ただし、参加者たちは時間意識が飛んでしまうのです。
90分でもまず終わらないです。
90分という限られた時間の中で、最大の効果を出す必要がありますが、多くの参加者がスクリーンに映し出されたタイマーを見ません。
期限は絶対です。
それを守らなければ、プロとしてアウトです。
質が高ければ期限過ぎても許されると思っているのか。
そもそも質の捉え方を誤解している方々もおおいです。
質感の度合いは自分以外の誰かが決めます。
その度合いを超え過ぎず、ある程度超えたものを、納期内に求められています。
求められる質感の度合いは青空天井で広がっているわけではありません。
ですが、磨きに磨けば満足されると思い込んでいる人たちがおおくいます。
限られた時間の中で、どう考え、何を実行すれば求められる質感のものを期限内に収められるのか、この点を追求する必要があります。
働き方改革の本質は、この点にあると感じております。
石川将平
失敗にも2種類あります。
怠慢の結果、失敗する
やり切った結果、失敗する
前者の場合、怠慢になる原因を検証し、これからどうしていけば、目の前のことに当事者意識をもって臨めるのか、上司部下一緒に考えることで突破口を見出します。
後者の場合もやはり基本は一緒。
プロセスの問題を検証して、協働で突破口を見出します。
いずれにせよ、失敗した事実に対して叱責することはありません。
ですが、世の中の多くは、失敗を推奨しない。厳密にはチャレンジすることを推奨しない。
その結果、身の丈にあったことを、出来ることを、という範疇でモノゴトを進めていきます。
それは、夢を諦めてって言ってるのと同じだと思います。
身の丈にあったことよりも、一段、二段レベルの高いことに取り組まなければ、夢の実現には近づけない。
日本は比較的暮らしやすい国です。
お金が稼げないので、生きていけないという国ではありません。
失敗してもいくらでも再起できる。
もっと言えば、そもそも失敗なんて概念はない。
続けていく限り、成功への途中です。
なのに、先輩上司の中にはこんな発言をする人がいます。
もう、失敗は勘弁して！
言われた後輩部下は失敗しない安全な道を取っていくことでしょう。
結果、人が成長せず、辞め、組織弱体につながります。
教育とは一体何なのか、今一度、多くの日本人は考えを改めていく必要があると感じます。
石川将平
今年は弊所にとって新たな接点がたくさんできました。
自分では意図せずに行ったことが、どこかで新たな接点としてたくさん実を結びました。
チャンスを確実に生かすことで、近い将来必ず何らかの形で実を結ぶんだということを改めて確認できました。
意味のないことなんてない。すべてに意味があるから今目の前のことを精一杯取り組む。
SOC（首尾一貫感覚）を自ら体感しています。
さて、ここ最近、いくつかの職場において、マネージャーの指導風景を徹底してみる機会がありました。
そこで感じたことについて書きます。
結論から言いますと、「いますぐ指導する立場から降りて下さい」と言いたくなる場面が複数あったということです。
多くの組織では、指導者に必要な要素について、計画的な教育を受けずに、プレーヤーからの成り上がりでマネージャーになった人たちがとても多くいます。この点を考えると、現マネージャーの皆様だけを責めることはできません。
しかし、それでも以下のような状況がある中で、「教育を受けていないから」という理由はどこまで通用するでしょうか。
１．離職率が高い職場
２．チーム員の表情が固い職場
３．ピリピリムードの職場
４．失敗すると怒られるので極度の緊張の中で業務に従事している職場
５．過去に精神的な疲労により体調を崩した従業員がいる職場
今のままではいけないということは、この状況があれば小さな子供でも分かります。
だから、組織としてまずはマネージャーの皆様に計画的な教育を確実に行い続けて下さい。
一過性ではダメです。
行い続けて下さい。
インプット→アウトプット→インプット→アウトプットの連続で体に染み込ませてください。
組織側に対しては以上のようなことが言えます。
そして、マネージャーの皆様自身について言えること。
「組織側の責任にしないでください」ということ。
親は子供が傷ついているときに誰かの責任にしますか？
親自身の管理状況をまずは反省し、見直し、さらなる愛情をもって育てていきますよね。
マネージャーはプレーヤーたちの親です。
他責はやめて下さい。
部下たちにも生活があります。
家族がいます。
愛する人たちがいます。
夢があります。
一人間として尊重の念を忘れずに、確実に成長を促す指導をお願いしたいです。
ここまでくると、マネージャーからの意見もあるでしょう。
１．部下がいつまで経っても成長しないから
２．何回も同じことを言わせるから
３．やる気が感じられないから
４．部下から歩み寄ってくるべき
５．マネージャーになりたくてなったわけではないから
上記１～３は完全に他責論です。
成長しないような部下目線ではない指導
何回も同じことを言わせるような分かりにくい指導
やる気を削ぎ落すような傲慢で愛情のない指導
すべて、マネージャーが自責で捉え、改善する必要のあることです。
４についても一緒です。
マネージャーの役割は何ですか？
部下を前向きに仕事に取り組ませ、成長させ、チーム目標達成、ひいては、組織目的の実現が役割ですね。
だったら、部下が歩み寄らないならどうしますか。
自分から歩み方を工夫して、関係性を構築していくことが必要ですよね。
そして５についてです。
このようなマネージャーが1人いることで、組織が崩壊します。
部下を持たれない立場に異動することを願います。
組織にも問題があります。
『プレーヤーとして優秀だし、特定の管理ポストに空きがあるから配置する』
この人事の考え方がそもそもの誤りです。
ここからすべてが崩れていくのです。
その優秀なプレーヤーに対して情もあることでしょう。
だからと言って、マネージャーとして部下を育てる気概やノウハウをもっていない人間をマネージャーにしてはいけません。
時間の経過とともに、チーム全体の生産性が結局は落ちてきます。
昨今では、働き方改革の名のもとに、ワークライフバランスを重視し、チームの生産性をあげるという課題がどの組織にもあります。
しかし、これまで見てきたような指導してはいけない人たちが指導している現場で、チームの生産性がどうやって上がるのでしょうか。
管理層の総入れ替えさえ視野に入れて組織改革を行うことで、初めてチームが生産性向上に向けた第一歩を踏み出せるのではないかと考えます。
最後に
上記内容は一部のマネージャーを指しております。すべてではありません。
また、部下に責任はないとも言っておりません。
部下は部下で自分の役割を捉えた際、現状不足している部分が自責で捉えるといくらでも出てきます。
自分で改善できる点は自分で行うことが必要ですね。
M＆S 石川将平
随分と未更新でした。読んで頂いていた方には申し訳ないです。
さて、本日の表題です。
一見すると、マイナスに聞こえる内容です。
全然マイナスではないです。
何を隠そう、私がそうです。
何度も言われないと分からない。
単純なルールもいまいち分からない。
だからトランプゲームもうまくできない（泣）
集中力が欠けているのかなと思ったこともあります。
しかし、最近は思います。
おそらく、そういう人間なのかもしれない。
だったら開き直ろうと思いました。
っていうか随分前からそうでしたが（笑）
研修やコンサルティング打合せでは、私が理解できるレベル感の話をしようと。
研修アンケートでよく頂く声です。
「今まで受けてきた研修でもっとも分かりやすかった」。
ありがとうございます。
講師が要領悪い結果の末ですとは言えませんんが・・・
相手の立場に立つとは、自分がどれだけ相手の思考に同調できるかだと考えます。
そんなところだと思います。
Ｍ＆Ｓ 石川