去年からやや大規模な会計システム改修プロジェクトに関与している。
海外企業が日本企業を買収して、海外企業である親会社の環境に統一するためのグローバル案件なので、
プロジェクトが始まる前はワクワクしていたが、、、
揉めに揉めまくって、ボロボロである(笑)
たかだが、子会社側に親会社の会計システムを導入するだけのことなのだが。。
なぜこんなことになってしまったのかなーと原因を分析すると、、、
①必要な関係者をプロジェクト開始時から巻き込んでなかった。
親会社側の関与はあるが、よーわからん何もわかっていないIT系人材などだけが関与しており、
ビジネス側の関係者が適切に関与されていなかった。
②親会社の納期が非現実的であった。どう考えても無理という納期で、結局、伸ばし伸ばしになっている。
③利害関係者が多すぎて、皆言いたいことを言って、まとめる人がいなかった。
CIOやらCFOやらいろいろ出ているが、結局、だれが意思決定するのか、明確ではない。
④ベンダーのプレゼンの旨さだけで判断すると痛い目に合った。
結局、導入するのは現地のコンサルタントであり、コンサルタントのレベルが重要。
⑤ただスケジュールを引くだけのPMはダメ。PMがしっかりしていないとプロジェクトが円滑に進まない。
⑥関係者間の認識相違が多すぎる。認識祖語を解消するための背策がとられていない。
・・・・とほかにもいろいろがある。
自分がPMになった暁には、上記の点をまずは注意すべきだと思った今日この頃である