ダイアローグ・マネジメント その３

第３章　組織文化を創る

まずは自分がどのような組織文化を創りたいかをはっきりさせる。

そして、自分の発するすべての言葉が、いろいろな自分にとってだけの現実を相手に与えることになる。

そんなことを意識しつつ、そういう自分とはそりが合わないメンバーと出会ったときこそ、勇気をもって対話をしていくことが大切。

といったところが第３章かな。目次も３つ分だったので、これくらいで。

第４章　チームを率いるということ

チームを率いる場合、目の前にいるメンバーは1人だけれども、その1人のなかには様々な他の関係を背負っている。

それは、同僚との関係、家族との関係などである。そこのは複数の声がこだましている。だからこそ難しいケースとして、この本は捉えている。

チーム会議の３つの可能性

１・モチベーション

２・メンバー同士の連動の促進

３・複数の声の可能性

特に3番目が見過ごされがち。私たちは多元的存在であり、そこに豊富なリソースがある。

それこそが多様化する世の中でポイントとなってくる。

「重大な問題については、賢明なリーダーは継続的に好奇心を持ち、関心を示し、グループが豊かなリソースを探索する必要があるのだ。」

集団が持つ可能性に気づく上で役立つメタファー

オーケストレーション

しかし、これは現代では限界がある。

インプロバイゼーション（即興）　ジャズのアンサンブルのようなもの。それが効果的な対話。

「対話というチームワーク」の準備をする

１・「ハード・アジェンダ」と「ソフト・アジェンダ」

ハード・アジェンダ：具体的な問題あるいは問いが事前に指定されている議題（会議）　狙いは「効率的な生産性」

だいたいが上層部からの依頼の場合が多い。ここでのリーダーは中間管理職的立ち位置になるので、バランスを取ることが難しい。

ソフト・アジェンダ：どんな議題について話すのか、どんな結果を出すのかについて、チームがかなり高い自由度を持っているケース

リーダーが先入観を持ってることが多いので、できるだけリーダーの意見は言わない方がいいかも。そして、リーダー自身の持っている「答え」にならない可能性があることも覚えておく。

２・力学を意識する

そのまま。階層組織での競争意識など。

３・「外の関係」と「波及効果」

チームメンバー本人もそうだが、そこの仕事関係以外についての関係も意識する。２つの理由

1つ目は、人は人をカテゴライズする傾向があり、それを元に話をすることがあるから。

2つ目は、そのチームの結果は、そのチーム内部を飛び越えて、外部にも波及する可能性があるということ知っておくことが大切だから。

たとえば、そのチーム会議での決定が、自分だけではなく、顧客にまでどのような影響があるか？ということを考えること。

４・物理的な環境

場所、広さ、照明、距離感などなど。

チームを率いるということ。

ここではリーダーの課題がいくつか挙げられている。

・チームミーティングでは無言の意見も忘れずに取り上げる

・支配的なコミュニケーションのパターンに注意を払い、必要なら建設的な形で異議を唱えて、これらのパターンを断ち切る。

・メンバーに、自由な表現の場を与えること。

などなど

上からの方針を実行する。

この場合のリーダーはかなり難しい。

出来る限りの準備をする。

いくつか例が上がっている。

・この会議に、他の誘うべき人はいないだろうか。

・より将来が有望なやりとりを創るために、どんな準備ができただろうか。

などなど

チームをまとめる

ベテランリーダーは「会話の句読点」という技術を持っている。会議で達成されたことに対して、定期的にコメントし、残っている課題を思い出させることを指す。

また、「適切な言い回しの問い」を持っている。

また、チェック項目として、チーム内の様々な声を、どのようにオーケストラしているのか？というものなどがある。

ダイアローグ・マネジメント 対話が生み出す強い組織

• 著者ケネス・J・ガーゲン,ロネ・ヒエストゥッド
• 価格￥ 1,944(2016/03/17 12:17時点)
• 出版日2015/11/19
• 商品ランキング32,290位
• 単行本（ソフトカバー）219ページ
• ISBN-104799318160
• ISBN-139784799318164
• 出版社ディスカヴァー・トゥエンティワン

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ダイアローグ・マネジメント　その２

第2章　対話を理解する

協同作業としての対話

対話の定義：あらゆる形のコミュニケーションのやりとり（非言語も含む）

コミュニケーションのやりとりとは何か？

今まで：お互いの頭の中にあるものを理解すること

しかし、これは不可能。

対話は共同作業で達成される

彼らの意味は共同で構成されたもの。

「これやっといて。」

「了解です。」

この２つがあってこそ依頼したという意味になる。

「これやっといて。」

「そういえば、前話していたやつって終わったっけ？」

こうなると、依頼という意味はここにはない。

対話の鍵となるコンセプト

７つのキーコンセプト

１・現実を構成するということ

自分話し手となった場合、自分の現実を相手に伝えるということになる。

「今日はいい天気ですね。」

この言葉すら、この日が晴れていれば、自分にとってのいい天気という現実を条件として、相手に伝えているということ。

２・関係のシナリオ

「本日はお足元の悪い中、ご足労いただきありがとうございました。」

この決まり切った文句も、受け答えた方が、「うんうん」と聞くというシナリオがあるからこそ成り立つ。

ただ、それは普通のこと。こういう決まりきったシナリオが現実にはたくさんある。

３・会話の選択地点

決まりきったシナリオとおもっているけれど、そこでの対応はただの慣習であり、選択の余地は本来はあるはず。

４・ポジショニング

会話のなかでは、知らず知らずに自分のこと、相手のことをポジショニングしている。

５・二重の関与

目の前で起きているやりとりに関与しているだけではなく、そのあとに続いていくであろうことにも思いをはせている。

「明日15時に待ち合わせにしようか。」

「うん、そうだね。」

この「うん、そうだね。」の意味のひとつは、了解という意味であろうし、もう一つは、そうすることでこの会話を終らせる、あるいは、次の話題に持っていくという意味につづけるためのやりとりでもある。

この両方に関与しているという考え方。

６・多元的存在

人は様々な役割を演じて生きている。その様々な役割を選択のひとつとして考えることが、対話の選択肢の幅を広げる。

７・体現ー社会的「演技」としての言語

顔の表情や態度、姿勢、声の大きさなど、非言語コミュニケーションもすべて含めて考える。

感想

今回は基本的な考え方についてだった。

色が変わっているところ以外は自分なりに考えて書いてみたので、本来書いてあるところとは食い違いはあるかもしれない。

あくまで私の理解。

ほかには、

意味はコミュニケーションにおいては、一回性のものであるということ。

ちょっとしたやりとりにも、多くの要素があり、それによりコミュニケーションの質も変わってくる。

ここに書かれたいくつかのシナリオを知っておくと、コミュニケーション不全に陥った時に参考になるような気がした。

今後の実践についての内容が楽しみ。

ダイアローグ・マネジメント 対話が生み出す強い組織

• 著者ケネス・J・ガーゲン,ロネ・ヒエストゥッド
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• ISBN-104799318160
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• 出版社ディスカヴァー・トゥエンティワン

今日小学生に伝えたかったこと

今日は貿易ゲームでした。

子どもたち、本当にすてきな子どもたちばかりでした！

いろんな個性が集まっていて、このまま成長していってほしいな！

子どもたちの行動で目を引き付けられるのは、自分が関心があるから。

今回は２つのことが主に自分に引っかかった。

１・あれ？と思ったり、なんで？と思ったら、すぐに聞こう！動こう！真似してみよう！

ついつい大人になるといろんなことを知ったかぶりになってしまって、自分のなかで完結させてしまう。

自分ひとりじゃなくても、ある程度のグループになったとしても、そのグループのなかで完結させてしまう。

そうすると、アイディアもでないし、スピードも遅れるし、どんどんしぼんでしまう。

最後に頑なになってしまう。

それを打破するには、とにかく動く！

知覚動考！　ともかくうごこう！

２・目に見えるモノだけに価値があるんじゃない。

どうしても目に見えるものに資産価値があると思いがちだけれども、自分にとっての価値と他者にとっての価値は違う。

自分がなんとも思っていなくても、他者にとったら、とっても高い価値になることだってありえる。

それはその人の性格かもしれないし、行動かもしれないし、たたずまいかもしれないし、声かもしれないし、笑顔かもしれない。

そして、それらは人との信頼関係を構築する大切な要素。

そして、信頼がカタチをかえたものがおカネであるのであれば、それでおカネをいただくことだって可能なはず。

その人のもっているすべてのものが、工夫をすれば必ず素敵な価値につながる。

特に２についてはあまり自分では意識していなかったけれど、生徒のフィードバックのなかで改めて気づいた。

そして、最後は「考える！」ということを小学生に投げかけて終えた。

今日は東日本大震災が起きた日だったこと。

そして、みんなはたまたま今ここに住んでいるということ。

今日学んだこととどうつながるのだろうか？

まぎれもなくこれらは自分に対するメッセージだよな～

よい機会をいただけました。

ありがとうございました！

ケアリングを構成する尊敬と勇気づけ

今日はママーズ。

いつも通り「クラス会議で子どもが変わる」で学ぶ。

今日は何度やってもいいくらいの内容。

ケアリングの雰囲気（思いやりがあると同時に断固としていること）を創り出すためにすること。

ここでいうケアリングを構成する二つの基本的な要素は、「尊敬と勇気づけ」

では、具体的にどういう行動が「尊敬と勇気づけ」になるのか。

「尊敬の念に欠き、勇気くじきの行動をバリア」と「尊敬し、勇気づける行動をビルダー」として、分けて書いてあります。

バリア１　決めつけること

「うちの子は引っ込み思案で～」

「いつも遅刻ばかりしている」

「全然宿題をやってこない」

「きっとやってもできない」

なんとなく自分の子ども（生徒）のことはちゃんと分かっている、という意味で「～な子」と言う場合があるように思いますが、それは決めつけであり、尊敬の念に欠き、決してその課題を克服しよう！という勇気づけにはならないということを覚えておきたいですね。

そして、自分自身にもこの決めつけを使ってしまっている人も結構いるような気がしています。

他者をケアリングすることも大切ですが、まずは自分から。

ビルダー１　確かめること

子どもは自分が思っている以上の成長していることがあります。

毎日、毎日成長しているわけです。

昨日できなかったということが、今日もできないという証拠にはなりません。

だから、決めつけずに、今できるかどうかを確認することは大切だと思います。

決めつけずに、確かめると、思いもかけず子どもが、ちょっとやってみる！とチャレンジ精神を出す場面に何度も出会ってきました。

そして、バリア１同様に、自分自身に対しても同じだと思います。

中学、高校のときにできなかったことが、今もできないということにはならないと思います。

以前できなかったことが、今はできるかもしれません。

そうやって自分のことを決めつけずに、何事もまずはやってみて確かめるということが、実は自分という唯一無二の素晴らしい存在を大切にするということになるのだと思います。

クラス会議で子どもが変わる―アドラー心理学でポジティブ学級づくり

• 著者ジェーン ネルセン,H.ステファン グレン,リン ロット,諸富 祥彦
• 価格￥ 1,944(2016/03/09 23:02時点)
• 出版日2000/10
• 商品ランキング282,631位
• 単行本275ページ
• ISBN-104434005901
• ISBN-139784434005909
• 出版社コスモスライブラリー