2018年、平成30年が明けました。皆さんおめでとうございます。今年は国の内外で相当な波乱の年となるのは間違いなさそうで、年初から得体のしれない緊張感に包まれてるような気がするのは思い過ごしでしょうか。何事もなくこの一年を過すことを願っています。
さて世の中の動きはさて置いて、このブログも7年ほど続けて来たわけですが、我ながらよく続いたなと思っています。キットPMの関心もプロジェクトマネジメントのテクニックやガイドラインの理解から、PMにとって必要なスキルとは何かに移り、そして今はビジネスアナリシスへの取り組みが主な命題となっています。
このことはある一つの方向を示しているように思えます。つまりマネジメントの本質はビジネスの仕組みとそれに従って動く人間の心のありようにあるということです。
人間は基本的に感情や感覚を大事にする一方、論理的であろうと常に努力しています。そうすることで社会生活を送ることが可能になり、ひいては自分自身を守ることにつながります。この「感情」と「論理性」の２つの間のどこかでバランスを取る作業がPMには求められ、そしてプロジェクトメンバーやステークホルダーのそれを上手くコントロールする必要があります。
どう考えてもＰＭを含めてマネージャとは難儀な仕事ですね。でも仕事が上手くいった時の喜びは格別なものがあるのもまた確かです。それを励みに、精進を重ねるしかありません。そういう意味でこの拙いブログが、少しでも皆さんのお役にたてればと切に願っています。
昨年末にお送りした本ブログでは、ＩＴシステム開発プロジェクトにおけるユーザー企業のＩＴ部門と、開発主体となるベンダーとの合意形成の難しさについて考えました。
この関係で合意形成が難しくなるのは、両者が従う異なるビジネスモデルの間で対立が起きやすいということを挙げました。簡単に言うと利害の衝突です。
もちろんそれを防ぐために、プロジェクトのフェーズを細分化し、契約形態を分けることで責任範囲を明確にし、最悪の場合でも双方に大きな被害が出ないような工夫がされています。
ところが去年報道された件もあったように、ＩＴ開発にまつわる大型の事故は度々起っているのが実情です。
プロジェクト実行においてベンダーとの合意形成で重要なのは、よほど悪辣なベンダー企業ではない限り、ユーザー企業の体制とそのマネジメントにあると考えます。
なぜなら、ＩＴベンダーはプロジェクト運営のプロであり、その長い歴史の中で様々な失敗（赤字）を積み重ねて、対処方法を考え出したからです。一方ユーザー企業ではプロジェクトの経験がそれほど豊富にあるわけではありませんから、どうしてもそのプロセスや方法論には未熟さが内在することになります。その経験の差もまた、両者の対立を作り出す要因となるのです。
このことを要約すると「企業文化の衝突」ということになるでしょうか。
ではどうしたらいいのか、次回はそこに切り込んで行くことにします。